Zusammenarbeit als Schlüsselfaktor für die Digitalisierung

Collaboration first – style and organisation second. Wie man gut kollaboriert in bunten Räumen – ohne bunte Räume in den Vordergrund zu stellen

19. November 2019 Blog, Neue Organisation Katharina Meiler


Haben Sie schon Steelcase-Möbel? Kreativräume mit voll beschreibbaren Wänden und Stehtischen und bunten Teppichen? Coffee-Lounges und Think Tanks? Einem großen Raum, in dem grundsätzlich die transparente Visualisierung von tasks auf zum Beispiel Kanban Boards möglich ist, aber bisher – ggfs. noch ein wenig jungfräulich beschrieben ist?

Haben Sie schon einmal ein World Cafe´ veranstaltet? Und ausgerufen, dass ein agiles Mindset das ist, was Sie in Zukunft als Unternehmen tragen wird? Sind Veränderungen in der Organisation mit neuen „digitalen“ Rollen oder auch der Umsetzung non-hierarchischer Aufbaustrukturen à la Spotify in Diskussion?

Herzlichen Glückwunsch – Sie sind auf dem Weg zum New Work Award.

So gerne wir bei Process Consulting und ich auch selbst Fan des guten Geschmacks sind, häufig unnützen,  aber für die Seele und das Auge schönen, Dingen unterlegen sind, so sehr schauen wir mittlerweile kritisch auf die Welle an new working spaces – new, better, nicer, efficient working spaces - Umgebungen – denen es teils an Einbettung in einen Unternehmens- und vor allem Kundenkontext fehlt.

Wir wollen hierbei nicht zu kritisch sein, sondern aufzeigen, worum es wirklich geht – was primär im Fokus stehen sollte:

Klar, wir alle arbeiten gerne in schöner Atmosphäre – es gibt Studien, dass aufgeräumte Arbeitsplätze und schöne Umgebungen die Produktivität um ca.  20 % fördern. Und klar, wir alle wollen gerne nicht diejenigen sein, die von verkrusteten Aufbaustrukturen und althergebrachten Arbeitsmethoden umgeben sind.

Aber es wird häufig überhaupt nicht mehr auf den eigentlichen Zweck, den Sinn geachtet: Die Zusammenarbeit, die „Kollaboration“. Warum kollaborieren wir eigentlich in Unternehmen? Deshalb, weil wir bestmöglich die Wertschöpfung im Geschäftsmodell erbringen und dafür in einem Arbeitsmodus arbeiten wollen, der produktiv ist. 

Plattformunternehmen wie Uber, AirBNB oder Google werden, weil sie noch mehr als vorher Bedeutung gewinnen, als die Beispiele für erfolgreiche digitale Unternehmen herangezogen. Sie kollaborieren mit Partnern, schaffen autonome Arbeitsbedingungen, organisieren sich nach neuen Prinzipien. Sie sind Beispiele für New Work, auch wenn Google kein neues Unternehmen ist.

Viele Unternehmen sind geneigt, sich an den heutigen „State of the art-agile working“-Beispielen zu orientieren, um den Schlüssel der Digitalisierung zu finden, ein gewisses Maß an Innovationsfähigkeit sowie ein kreatives und offenes Mindset ins Unternehmen zu bringen und rufen genau dieses auch als Ziel aus.

Die genannten Beispiele sind Unternehmen, die für das Neue, das wachsende Geschäft stehen. Sie verkörpern eine gewisse Unbefangenheit vom Kerngeschäft und stehen für die Fähigkeit, neues Business in neue Märkte zu bringen, blue und red oceans zu erschließen und zeigen bzw. suggerieren dabei auch eine Kultur, die es gilt anzustreben, weil sie fast driven business ermöglicht. Vor allem definieren und kommunizieren diese Unternehmen ihr Marketing und ihre Außenkommunikation, die Produktkommunikation begleitend, stark über die „Ways of Working“, die oft aus den Aufbauorganisation genannten Faktoren wie den Arbeitsplätzen oder -bedingungen oder diesem sogenannten „agilen Mindset“ besteht. Das ist „en vogue“ und passt auch zu den vermarkteten Produkten.

Der Vorteil dieser Unternehmen liegt meist darin, dass sie sich am Markt noch nicht so viele Jahre auf den Weg gemacht haben und dabei alle Elemente, die in einem Unternehmen ineinandergreifen müssen, also die Zusammenarbeit, die Kollaboration in Gänze, als Puzzlestücke zusammengefügt haben. Oder sie verinnerlichen bestimmte Elemente ihres Wirkens schon seit langer Zeit in den heute als „agil und digital“ genannten Strukturen und Prinzipien - Zappos oder GORE sind hier prominente Beispiele. Viele Unternehmen schauen dagegen auf eine, lange Jahre gewachsene, Vergangenheit und Struktur zurück.

In diesen Unternehmen ist es zum einen viel schwieriger, schnelle Veränderungen zu erzeugen und zum anderen schlichtweg falsch, an kleinen Rädchen der gesamten Zusammenarbeit im Unternehmen zu drehen. Unsere Erfahrung ist es, hier geschäftsmodellbezogen das ganze Konstrukt der Zusammenarbeit zu betrachten und dies wie Zahnräder einer Uhr aufeinander abzustimmen.

Was sind die Elemente dieser „Uhr“ der Zusammenarbeit?

  • Das Uhrwerk – die Steuerungsmechanismen im Unternehmen sowie die Art und Weise des Managements und der Kollaboration zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die Art und Weise wie Themen verantwortet und entschieden werden und wie Rollen, und dabei vor allem die Führungsrolle, ausgeprägt sind
  • Der Stundenzeiger – die Methodik der Linienarbeit, Prozesse, Entscheidungswege und -findung sowie die Arbeitsmethoden, die genutzt werden

  • Der Minutenzeiger – die Projektarbeit, die sich mit fast driven content bewegt und die ebenfalls einem Steuerungsmodell unterliegt

  • Die Räder - die Art und Weise sowie Timings der Regelkommunikation, Informationsfluss und Beteiligten, Strukturen, Methoden und Zeitpunkte sowie -längen der Informationsweitergabe und -einholung

  • Und…die Batterie – das Methodenportfolio, Skills, kulturelle Rahmenbedingungen, Mindset und Arbeitsumgebungen, die dazu da sind, die Abläufe im Unternehmen bestmöglich zu unterstützen

Collaboration first – style and organisation second.

Für „neue Geschäfte“ bzw. Non-commodity-Geschäft, einfacher gesagt, bisheriges NICHT-Kerngeschäft, wurden in den letzten Jahren viele Organisationsveränderungen in verschiedensten Branchen umgesetzt. Meist löste und löst man immer noch diese Frage mit „frischem Blut“, einer Digitaleinheit mit neuen Mitarbeitern, neuen Methoden, neuer Arbeitsumgebung, neuer Geschäftslogik. Das war dann aber so, als ob man ein neues Unternehmen aus dem Boden stampft.

Oder man organisierte die Geschäfte entsprechend um, schaffte neue Organisationseinheiten, neue Namen und gab den Produkten damit mehr Aufmerksamkeit im Unternehmen. Das ist aber kein Erfolgsgarant am Markt, wenn man den Mitarbeitern nicht die Chance gibt, ihre Kultur einzubringen bzw. eine digitale Kultur und entsprechendes Mindset entwickeln zu lassen.

Erfolgreiche Unternehmen der Digitalisierung vereinen das Beste aus beiden Welten: Die Erfahrungen des Kerngeschäfts und die  Anforderungen neuen Geschäfts. Sie sind auf die Organisation heute und Anforderungen des Kunden morgen ausgerichtet:

  • Sie haben ein multiples Steuerungsmodell inne, das zulässt, mehrere Steuerungsziele wie Effizienz auf der einen Seite und Schnelligkeit auf der anderen Seite nebeneinander zu betreiben – „ein zweites „Betriebssystem“ zu fahren, ohne gleich in einer anderen Hardware zu stecken.“

  •  Erfolgreiche Zusammenarbeitsmodelle sind klar auf die Anforderungen des Kunden ausgerichtet: Schnelligkeit ist anders zu steuern als höchste Produktqualität. MVPs stoßen hier beispielsweise auf das Qualitätsmanagement der alten Schule.

  • Sie haben ein wertebasiertes Leadership inne: Welche Rolle Führungskräfte sehen und wie sie im Unternehmen in die Kommunikation gehen. Eine echte Führung und Begleitung der Mitarbeiter statt einem Verwalten und Management der Aufgaben ist die Aufgabe der digitalen Zukunft.

  • Erfolgreiche Unternehmen der Digitalisierung leben nicht von non-hierarchischen Aufbauorganisationen, aber von Abbau unnötiger Bürokratie und der Förderung autonomer Arbeitsbedingungen, wie Sheryl Sandberg, COO bei Facebook, schon vor langer Zeit feststellte.

  • Ein iterativer und kontinuierlicher Rahmen der Abstimmung der strategischen Elemente ist die Basis. Die Art und Weise des Strategieprozesses ist maßgeblich, um Komplexität zu beherrschen. Beherrschbarkeit bringt ein agiler Strategieprozess.

  • Ein weiterer Faktor für eine erfolgreiche Umsetzung einer digitalen Zusammenarbeit ist Wissen und die Möglichkeiten, dieses zu entwickeln. Wissen darüber, was Digitalisierung und Agilität eigentlich sind und welche Methoden und Möglichkeiten sie heute mit sich bringen. Erfolgreiche Unternehmen adaptieren das Beste aus Erfahrungen anderer und entwickeln diese individuell für sich weiter.  Sie geben der Entwicklung von Wissen und damit der Entwicklung von Neuem Raum. Und halten diese Erfahrungen immer eng begleitet seitens des Managements nah am Kerngeschäft, um das Beste aus beiden Erfahrungswelten zusammenzubringen.

  • Erfolgreiche Unternehmen der Digitalisierung probieren sich bewusst aus, mit neuen Technologien und Prozessen oder auch neuen Ansätzen, ohne die Organisation zu überfordern. „Big Bangs“, Neues einzuführen, sind hier häufig nicht das Mittel zum Zweck.

  • Und…die erfolgreichen Unternehmen sprechen viel miteinander – stellen Kommunikation zu Erfolgen und Misserfolgen, zu Erfahrungen, als wichtiges Element um zu Lernen, in den Vordergrund.

Digitalisierung lässt sich nur zusammen mit den Menschen entwickeln, adaptiert auf ihr jeweiliges Können und Wollen und die Kultur, die das Herzstück des Unternehmens bilden. Und sie stellt die Kollaboration, das „Wie“ in der Zusammenarbeit vor den Organisationsaufbau. COLLABORATE FIRST, ORGANIZE AND STYLE SECOND.