Von Software Kanban zur agilen Unternehmensführung

5 Jahre praktische Erfahrungen mit agiler Unternehmensführung

04. November 2014 Blog, Neue Organisation, Agiles Management Andreas Mönch


Mit agilen Vorgehensmodellen kamen wir als Softwaredienstleister bereits vor mehr als 10 Jahren in Berührung, denn seit Anfang der 90er Jahre entstand in den USA eine ganze Familie von neuen Projektmanagement-Methoden für die Softwareentwicklung, wie z.B. Software Kanban, Xtreme Programming, Crystal, Scrum, Feature Driven Development (FDD) und weitere mehr (siehe Abb. 2). Die Schöpfer dieser Methoden und Vorgehensmodelle hatten es sich zum Ziel gesetzt, die Entwicklung von immer komplexer werdenden Softwaresystemen beherrschbar zu machen.  

Sie würden mich jetzt sicher gern persönlich fragen?: „Und bringen diese Wunderwaffen des Projektmanagements wirklich etwas?“ Darauf kann ich nach 5 Jahren gelebter Praxis eine klare Antwort geben: „Ja!“ Wir konnten gemeinsam mit unseren Kunden Aufsehen erregende Produktivitätssteigerungen von agilisierten Teams um bis zu 150% bei entspannterem Arbeiten und deutlich sinkender Fehlerrate messen. 

Mit unserer Ende 2010 erdachten Lösung, „Ein Team Ein Office“ (ETEO) aus Abb. 1 gelang es uns sogar eine Innovation beizusteuern, welche die nach der reinen Lehre geradezu verbotene verteilte agile Projektarbeit ermöglicht. Kern von ETEO ist das von uns ab Januar 2012 entwickelte interaktiv und intuitiv bedienbare eteoBoard.

Agile: Eine Mode oder mehr?

Agile Management-Methoden sind ganz sicher keine Mode-Erscheinungen. Vielmehr wird ersichtlich, dass sich das Streben nach Einfachheit, und danach das Richtige zur richtigen Zeit richtig und im richtigen Maß zu tun, über die Jahrzehnte in einer Vielzahl von methodischen Erscheinungsformen niedergeschlagen hat.

Am beeindruckendsten für mich bleibt, trotz aller Nachfolgekonzepte und späteren Ausprägungen, der ursprüngliche Ansatz von Toyoda Kiichirō , der seinem Management in den dreißiger Jahren den Auftrag gab ein Produktions- und Management System zu entwickeln, dass Schritt für Schritt jede Form von „Muda“ vermeidet. Muda wird im Deutschen meist indirekt über das englische „Waste“ mit „Verschwendung“ übersetzt. „Vermeidet Verschwendung“ verstehen Controller dummerweise oft falsch und sparen ein Unternehmen am Ende tot. Die sinngemäß korrekte Übersetzung ist jedoch, sofern ich das richtig in Erfahrung bringen konnte eine andere. „Vermeidet Muda“ ist zu übersetzen mit „Vermeidet Nicht-Nützliches (Dingliches) und tut nichts was nicht nützlich ist!“ Wie Abb. 2 zeigt, haben sich inziwchsen mehrere Generationen an diesem Auftrag abgearbeitet.

Mit dem Begriff „Lean Management“ ist ausgehend von dem 1991 von J.P. Womack und Kollegen veröffentlichten Bestseller „The Machine that changed the World“ erst sehr spät ein weltweit anerkanntes Synonym für gesunden Menschenverstand im Feld Management-Methoden geprägt worden.  Mit der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) und Neuen Formen der Arbeitsorganisation (NFA) haben Wolfgang Mewes und Werner Pfeiffer zuvor bahnbrechende Beiträge in Deutschland geleistet.  

Von Pfeiffer existieren wunderbare Zitate aus den frühen 80er Jahren, welche einem Anhänger von Lean Management und agilen Management Konzepten das Herz höher schlagen lassen, wie z.B.: „Lieber 50% jetzt als 100% nie – statt Paralyse durch Analyse“ oder „Abwarten kann die Zukunft kosten“.

Die Idee der agilen Strategieentwicklung bei Saxonia Systems   

So erfreulich die Jahre 2010 und 2011 für Saxonia Systems im Bezug auf die ersten umfangreichen praktischen Erfahrungen mit agilen Projektmanagement-Methoden waren, so wirtschaftlich unerfreulich waren diese beiden Jahre für unser Unternehmen.

Auch unserem Aufsichtsratsvorsitzenden,  Karsten Knechtel, machte die damalige Lage der Saxonia Systems AG große Sorgen. Durch die 2008 beginnende Halbleiterkrise verloren wir bis Ende 2010 ein ganzes Kundensegment und ca. 40% des regelmäßigen Auftragsbestandes. Aufgrund der parallel ausbrechenden Finanzkrise war die Neukundengewinnung, und damit eine zeitnahe vollständige Kompensation der Umsatzausfälle, nahezu unmöglich. Der Umsatz brach in der Folge von 17,3 Mio. € in 2007 auf 12,9 Mio. € in 2010 ein.

Im Frühjahr 2010 musste dringend etwas Grundlegendes passieren. Im Mai 2010 berief ich als verantwortlicher Vorstand ein erstes ganztägiges Krisen-Meeting mit 10 Führungskräften und hervorragenden Fachleuten unseres Unternehmens ein. Wir bilden bis heute nahezu unverändert, zuzüglich zweier externer Coaches, das 12köpfige ständige Strategieteam der Saxonia Systems AG. Im Oktober 2010 erarbeiteten wir im Team in einem zweiten und 2-tägigen Strategiemeeting mit Unterstützung eines externen Organisationsentwicklers eine erste Version einer Strategy Map (Abb. 3).

Wir standen als gesamtes Strategieteam enorm unter Druck, die Saxonia Systems AG schnellstmöglich im Zuge von unmittelbar wirksamen Maßnahmen zu stabilisieren. Zum anderen wollten wir unserem Unternehmen eine nachhaltige Perspektive geben. Die Erreichung dieser beiden rivalisierenden Ziele war nur über eine Priorisierung und zügige Umsetzung von aus der Strategy Map abgeleiteten Strategischen Initiativen möglich. Eines der entscheidenden Merkmale agiler Projektvorgehen ist übrigens diese Priorisierung. Das Wichtigste wird mit vereinten Kräften zuerst abgearbeitet! Und es werden nur so viele Aufgabenkomplexe (hier Strategische Initiativen), angefasst wie vom Team in einem vernünftigen Zeitraum und ergebnisorientiert bewältigt werden können. Die zugehörige Dokumentation entsteht automatisch während der Umsetzung.

In diesem zweiten Strategiemeeting kamen wir zu der Überzeugung, dass es eine gute Idee sein könnte, Scrum anzuwenden. Warum soll in der Strategieentwicklung nicht funktionieren, was sich in der Softwareentwicklung vielerorts hervorragend bewährt? In einem Abstimmungsverfahren wählte das Team die 3 wichtigsten Strategischen Initiativen aus. Ich persönlich setzte ein positives Veto für mich als Vorstand durch. Das heißt, ich konnte bei dem vereinbarten Limit von maximal 3 Initiativen, die parallel in Bearbeitung genommen werden durften, eine vom Team nicht unter die ersten 3 gewählte Initiative durchsetzen. Das Team musste dafür eine der im ersten Wahlgang ermittelten Initiativen zurückstellen. Zum Abschluss des 2-tägigen Strategiemeetings zerlegten wir die ausgewählten Initiativen (in Abb. 3 rot markiert) in Aufgaben, die auf die einzelnen Mitglieder des Strategieteams verteilt wurden. Damit war die bei Scrum obligatorische Sprint-Planung für den ersten Sprint abgeschlossen.

Der agile Strategieprozesses bei Saxonia Systems

Bei Scrum arbeitet man die Aufgaben in Sprints ab. In der Softwareentwicklung sind Sprintlängen von einer Woche bis zu maximal 6 Wochen üblich. Es ist klar, dass Themenkomplexe wie „Key Account Management wiederbeleben und perfektionieren“, „Potenzialthemen finden und entwickeln“ sowie „organisatorische Zellteilung“ (die Aufteilung des Personals auf mehr unternehmerisch verantwortliche Geschäftsbereichsleiter) bezüglich Konzeption und Umsetzung etwas mehr Zeit brauchen. Wir vereinbarten für den ersten Sprint trotzdem eine Länge von nur 6 Wochen, um schnell Fahrt aufzunehmen. Für alle weiteren einigten wir uns später auf eine Sprintlänge von 4 Monaten (unterjähriger Tripel-Turnus) und folgende weitere Grundsätze und Regeln:

  1. Unser agiler Strategieprozess hat einen Anfang, aber kein Ende. Wir werden ihn nie wieder abbrechen lassen.
  2. Es dürfen niemals mehr als 3 Strategische Initiativen parallel bearbeitet werden.
  3. Auf einen 4monatigen Strategie-Sprint folgt immer ein auswärtiges 2tägiges Strategiemeeting in dem der neue 4monatige Sprint vorbereitet wird.
  4. In jedem Strategiemeeting werden die im Sprint erzielten Ergebnisse, Fortschritte und aufgetretene Probleme vorgestellt und diskutiert. Bei Scrum sind das Review und Retrospektive.
  5. Anschließend wird darüber beraten, ob die im letzten Strategiemeeting vorgenommene Priorisierung der Strategischen Initiativen nach dem aktuellen Kenntnisstand noch gültig ist. Müssen Umpriorisierungen vorgenommen werden? Haben wir sogar eine Strategische Initiative vergessen oder übersehen?
  6. In jedem Strategiemeeting ist die Frage zu beantworten, ob eine Strategische Initiative so weit vorgedacht, umgesetzt und dokumentiert ist, dass eine neue Initiative ausgewählt und vom Team in Arbeit genommen werden kann.
  7. Eine komplexe Strategische Initiative kann sich über mehrere Sprints hinziehen. Komplexe Strategische Initiativen können auf „hold“ gesetzt werden, wenn aktuell kein Mehrwert mehr erzielbar ist, weil z.B. durch andere Strategische Initiativen erst Voraussetzungen geschaffen werden müssen.
  8. Für Analyse, Umsetzung und Dokumentation kann interne und zusätzliche externe Unterstützung, die gesondert zu budgetieren ist, geordert werden.
  9. Die Ergebnis-Dokumentation des gesamten agilen Strategieprozesses erfolgt im eigens eingerichteten Strategie-Portal.
  10. Der Vorstand hat ein positives Vetorecht, kann also die Bearbeitung einer nicht mehrheitlich unter die ersten Drei priorisierten Strategischen Initiative erzwingen.

Als Verantwortlicher für die Einhaltung der vereinbarten Richtlinien des agilen Strategieprozesses sowie der Dokumentation wurde ein ständiges Mitglied des Strategieteams gewählt.

Von allen agilen Projektmanagement-Methoden wird gefordert, die aufgestellten Regeln explizit zu machen. Nehmen wir als Beispiel obige Regel Nr. 6.  Es soll erst nach Fertigstellung (oder Unterbrechung) einer Strategischen Initiative eine neue in Bearbeitung genommen werden, um sicherzustellen dass sich das Team nicht verzettelt.

Dazu muss definiert sein was „fertig“ exakt bedeutet. Das Gleiche gilt natürlich auch für die einzelnen Aufgaben innerhalb einer Strategischen Initiative. In der Softwareentwicklung nach Scrum sind das die einzelnen Tasks einer so genannten User Story. Die explizite Definition wann ein Task als fertig gemeldet werden darf nennt man sowohl bei Kanban als auch bei Scrum „Definition of Done“. In der Softwareentwicklung können es bis zu 20 und mehr einzelne Parameter sein, die zwingend erfüllt sein müssen, bevor eine einzelne Aufgabe als fertig gezählt werden darf. So genau haben wir es in unserem agilen Strategieprozess dann doch nicht genommen.   

Eine wichtige Rolle bei Scrum ist die des Scrum Masters. Für uns war schnell klar, dass das kein internes Mitglied unseres ständigen Strategieteams sein sollte. Wir vertrauten die Moderation unserer Strategiemeetings deshalb einem unserer beiden externen Coaches an. Beide Coaches haben uns auch bei der Umsetzung wichtiger Strategischer Initiativen maßgeblich unterstützt.

Ergebnisse des agilen Strategieprozesses bei Saxonia Systems

Bereits im Frühjahr 2012, nach dem sechsten Sprint, waren die wichtigsten Strategischen Initiativen weitgehend und vor allem erfolgreich umgesetzt. Leider ist es hier nicht möglich, die umfangreiche Ergebnisdokumentation auszubreiten.

Aber ich kann etwas bestätigen, was sich in keiner schriftlichen Dokumentation widerspiegeln kann. Bereits nach den ersten Sprints wurde für alle am Strategieprozess Beteiligten sichtbar, dass wir inhaltlich schnell und erfolgreich beim Umbau der Firma vorankamen. Es wurde aber auch für alle spürbar, dass ein einheitliches Management-Verständnis in der gesamten Führungsmannschaft entstand. Und das ist ein weiteres Merkmal agiler Projektvorgehen. Es entstehen nicht nur zügig sehr gute praktische Ergebnisse. Es entsteht auch ein eingespieltes und sehr effizient zusammenarbeitendes Team! 

Ein besonderer Meilenstein war das siebente Strategiemeeting im April 2012. Ich hatte mich über die immer wieder aufflammende Portfolio- und Fokussierungs- Diskussion gewundert. Für mein Empfinden war die Strategische Initiative Portfoliobereinigung und die damit verbundene Schaffung der Grundlage für eine klare Positionierung der Saxonia Systems AG eigentlich bereits erfolgreich abgeschlossen. In diesem Strategiemeeting gaben sich 2 Mitglieder des Strategieteams als glühende Anhänger der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) von Wolfgang Mewes zu erkennen.

Strategie bedeutet nach Mewes die Art und Weise alle Kräfte optimal zum Nutzen der Zielgruppe einzusetzen. Mit anderen Worten: Ein Unternehmen hat nach Mewes nur dann eine Daseinsberechtigung, wenn sein ganzes Streben darauf ausgerichtet ist einen möglichst hohen Kundennutzen zu erzeugen. Und nur wenn dieses Streben quasi im Genom des Unternehmens, der Organisation und der gesamten Belegschaft tief verankert ist, wird dieses Unternehmen dauerhaft Erfolg haben. Die konsequente Anwendung der EKS führt nachweislich zu außerordentlichen Resultaten. Die Erfolgsgeschichten von Weltmarktführern wie Würth und Kärcher sowie von zahlreichen deutschen Hidden Champions werden immer wieder als Beispiele zitiert.

Die Voraussetzung, um einen möglichst hohen Kundennutzen zu erzeugen, ist nach Mewes, sich zu spezialisieren. Und zwar auf Problemlösungen auf der Kundenseite, die dort einen besonders großen Nutzen stiften. Seitdem steht für uns die Frage: Was sind die am höchsten priorisierten Engpässe, auf deren Beseitigung wir uns bei unseren Kunden fokussieren und spezialisieren können, um dort einen möglichst hohen Mehrwert zu erzeugen?

Ab Sommer 2012 haben wir uns sehr intensiv mit der EKS beschäftigt und sie letztendlich mit unserem selbst kreierten agilen Strategieprozess verheiratet. 

Was hat das Ganze in den ersten 5 Jahren ergebnisseitig für die Saxonia Systems AG gebracht? Bereits im Geschäftsjahr 2012 konnten wir mit 18,5 Mio. € die höchste Gesamtleistung in der Firmengeschichte verbuchen. Im Geschäftsjahr 2013 waren es 20,9 Mio. € mit 220 Mitarbeitern. Mit „So geht Software.“ hat unsere Aufsichtsrätin, Viola Klein, den internen Wettbewerb um einen aussagekräftigen Slogan für die klare Marktpositionierung der Saxonia Systems AG gewonnen. Mit diesem Slogan wurde sogar eine neue Etappe im Strategieprozess eingeläutet. Im ersten Strategiemeeting 2014 haben wir unsere Strategy-Map grundlegend aktualisiert und in gewisser Weise von vorne begonnen. Da wir agil vorgehen können wir derzeit noch nicht absehen wo genau uns der andauernde Transformationsprozess am Ende hinführt.

Agile Projektmanagement-Methoden würde ich jetzt auch gerne mal ausprobieren!

Wenn Sie nach dem Lesen dieses Artikels zum Thema „Agile“ diesen Wunsch verspüren, dann würde mich das sehr freuen.

Wenn Sie etwas mit Softwareentwicklung zu tun haben, dann ist das vergleichsweise einfach. Es gibt inzwischen zahlreiche Anbieter, die Sie hier unterstützen können.

Sie sind im Management Ihres Unternehmens außerhalb der IT tätig? Und die Unternehmens-Strategie ist auch schon festgeschrieben? Zusammen mit Process Consulting haben wir uns seit ein paar Jahren Gedanken darüber gemacht, wie wir gemeinsam einen großen Nutzen für Sie erzeugen können, indem wir agile Konzepte für weitere Management-Disziplinen gewinnbringend einsetzbar machen. Dabei sind Ideen für das Agile Change Management entstanden. Wir können  Ihnen nunmehr praktische Erfahrungen vorstellen und Möglichkeiten aufzeigen, das Veränderungsmanagement in Ihren jeweiligen Organisationseinheiten zu agilisieren!