Praktische Erfahrungen mit einer agilen Strategie-Umsetzung

29. Oktober 2015 Agiles Management Karsten Knechtel und Andreas Mönch (Vorstandsvorsitzender Saxonia Systems AG)


Die Energiewende stellt die Unternehmen der Energiewirtschaft vor die generelle Herausforderung, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken und sich neu aufzustellen. Die Herausforderung ist deshalb so tiefgreifend, da mittel- und langfristig gesehen viele der heutigen Umsatzbringer in den einzelnen Wertschöpfungsstufen keinen Bestand haben. Was ist zu tun? Wie kommt ein Unternehmen der Energiewirtschaft zu einer neuen Strategie, die Grundlage für neue Geschäftsmodelle ist und dem volatilen Marktumfeld gerecht wird? Die Best-Practice-Methode des agilen Strategieprozesses zeigt, wie der Weg definiert und umgesetzt werden kann, den Vertrieb, Handel, Netz und Erzeugung im nächsten Jahrzehnt gehen sollen.

Den Marktanforderungen gerecht werden

Eine der Success Stories in der deutschen Wirtschaft ist die der Saxonia Systems AG. Mit ca. 250 Mitarbeitern ist das Unternehmen einer der führenden Hersteller von Individualsoftware in Deutschland. Seit fünf Jahren wird dort mit einem agilen Strategieprozess gearbeitet. Die Potenziale, die sich aus diesem Vorgehen ergeben, fasst die Saxoina in folgenden Stichpunkten zusammen, die das Modell des agilen Strategieprozesses ausmachen:

  • Die Saxonia hat sich vom klassischen Strategieprozess gelöst und ein inkrementell iteratives Vorgehen aus der agilen Softwareentwicklung adaptiert und auf Managementbedürfnisse angepasst.
  • Das Unternehmen hat die Strategieentwicklung und -umsetzung (agiles Change Management) zu einer unauflösbaren Einheit ihres agilen Strategieprozesses geformt. Entwicklung und Umsetzung finden innerhalb einer viermonatigen Iteration statt. So besteht nur ein geringes Risiko für strategische Fehlentscheidungen mit andauernden Folgen.
  • Die strategische Unternehmensführung wurde stark gewichtet und dort der Hebel für Veränderungen angesetzt. Sie treibt die persönliche Führung (Selbstführung), die Mitarbeiterführung und die operative Unternehmensführung in Richtung der Unternehmensvision.
  • Die Saxonia lässt mit ihrem Vorgehen die Veränderung zur Normalität werden – nichts ist so beständig wie der Wandel.
  • Die Mitarbeiter sind ein agiles Team – das ist der entscheidende Erfolgsfaktor, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern.
  • Das Unternehmen hat mit seinem eigens entwickelten Produkt, dem eteo-Board, einem digitalen interaktiven Aufgabenboard (ein Team - ein Office), das zentrale Werkzeug zur Unterstützung des agilen Change Managements eingeführt, mit dem alle strategischen Initiativen zur Erreichung der strategischen Ziele jedem Mitarbeiter transparent gemacht werden können, so dass unternehmensweit verteilt agil bei der Umsetzung der Initiativen zusammengearbeitet werden kann.
  • Die Führungsmannschaft lebt Agilität vor, denn die Grundlage eines agilen Change Managements ist eine agile Führungskultur.
  • Der agile Strategieprozess der Saxonia hat einen Anfang, aber kein Ende. Das Unternehmen hat sich fest vorgenommen, ihn niemals abbrechen zu lassen. Es gibt immer etwas im Unternehmen zu verbessern oder zu verändern, was von strategischer Bedeutung ist.

Wie aber gestaltet sich der Weg zu dieser Lösung, mit welchem Vorgehen kann sich der Energieversorger zukunftsfähig aufstellen?

Der Weg zum Agieren statt Reagieren

Am Anfang steht wie auch bei der klassischen Strategie die Analyse, die Grundlage der Folgeschritte ist. Dabei geht es darum, die externen und internen Faktoren aufzunehmen und zu bewerten. Aber hier kommt schon oft bei der klassischen Methode „Sand ins Getriebe“, da die Analyse oft zur Paralyse wird. Grundsatz muss es nämlich sein, in einem überschaubaren Zeitraum ein 80 %-Ergebnis zu erreichen. Ein solches Vorgehen ist viel sinnvoller als erst nach Monaten zu einer 100 %-Lösung zu kommen, die ggf. zwei Monate später durch eine veränderte Marktlage sowieso schon wieder angepasst werden muss.

Basierend auf der Basisanalyse wird dann an der Vision und der Strategie des Unternehmens gearbeitet. Ein Ergebnis dieser Eingangsanalyse ist eine Strategy Map, die auf einer A3-Seite die wichtigsten strategischen Handlungsfelder und Ziele darstellt. Sie ist das zentrale Element des gesamten folgenden Strategieprozesses. Die Strategy Map zeigt transparent und auf einen Blick, an welchen strategischen Zielen gearbeitet werden muss, um das Unternehmen erfolgreich in Richtung der Unternehmensvision zu entwickeln. 

Der Erarbeitung von Basisanalyse und Strategy Map geht die Gründung eines Strategieteams voraus, dem Mitglieder der Unternehmensführung und Vertreter der wichtigen Bereiche angehören. So wird sowohl für die Grundlagen des Strategieprozesses als auch für die Folgeschritte sichergestellt, dass alle signifikanten Informationen vorliegen. Das Strategieteam trifft sich jedoch nicht nur zur Erstellung der Vision und Strategie, sondern kommt mehrmals jährlich nach den jeweiligen Sprints (z. B. 3 x jährlich bei einer Sprintdauer von vier Monaten) zum Strategiemeeting zusammen.

Zur Erreichung von definierten Zielwerten für strategische Ziele werden sog. Strategische Initiativen definiert. Diese können kurz-, mittel- und langfristig angelegt sein und werden im Strategie-Backlog (Arbeitsliste) abgebildet.

Damit man messen kann, ob die einzelnen Strategischen Initiativen erwartungsgemäß auf die strategischen Ziele einzahlen, werden Messgrößen und Indikatoren ausgearbeitet. Im Rahmen der Planung sind die strategischen Ziele zu priorisieren und damit auch die strategischen Initiativen. Was ist aktuell dringend zur Erreichung der Ziele und Vision zu tun? Mit welchen Initiativen ist in relativ kurzer Zeit ein besonders hoher Effekt erzielbar? Und welche Strategischen Initiativen können nachhaltig die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern?

Für die wichtigsten Initiativen aus der Arbeitsliste erfolgt im Strategieteam eine gemeinsame Zielzustandsbeschreibung, Verantwortungsklärung, inhaltliche Grobplanung und eine Aufwands-/Ressourcenplanung. Im jeweiligen Strategiemeeting wird entschieden, welche Initiativen in den nächsten vier Monaten unter Berücksichtigung der Ressourcen und des Aufwandes in die Umsetzung genommen werden.

Der nächste Sprint (Strategie-Iteration) beinhaltet alle entsprechend freigegebenen Strategischen Initiativen. Für die Umsetzung und Veröffentlichung jeder Strategischen Initiative wird ein Verantwortlicher aus dem Strategieteam benannt. Alle freigegebenen Arbeitspakete der Initiativen in der aktuellen Iteration werden deutlich sichtbar im Unternehmen mit allen Aufgaben und Verantwortlichkeiten veröffentlicht und somit für alle Mitarbeiter transparent gemacht. So werden die Mitarbeiter unternehmensweit informiert und damit auch sukzessive in den Prozess einbezogen. Sei es bei der Bearbeitung der Strategischen Initiativen oder zumindest durch ein transparentes Informationssystem.

Am Ende des Sprints erfolgt dann wieder ein Strategiemeeting, in dem die Ergebnisse des vergangenen Sprints diskutiert, der Strategieprozess an sich einem Review unterzogen wird und die neuen Strategischen Initiativen definiert werden. Dabei steht die Strategy Map selbst immer wieder auf dem Prüfstand, ob Anpassungen aufgrund einer veränderten Marktlage oder neuer Erkenntnisse notwendig sind. Mit den Ergebnissen des Strategiemeetings geht es dann wieder in den nächsten Sprint.

Um zwischen den Sprints den Spannungsbogen der Bearbeitung und die Transparenz im Unternehmen aufrecht zu erhalten, können z. B. 14-tägige Stand-ups durchgeführt werden, in denen die Verantwortlichen der Strategischen Initiativen sich zum Stand der einzelnen Aufgaben abgleichen. Es hat sich bewährt, diese Meetings im Unternehmen öffentlich durchzuführen. So erhalten alle interessierten Mitarbeiter einen Überblick über Fortschritte und aufgetretene Probleme bei der Umsetzung der jeweiligen Initiative – und können sich ggf. einbringen.

Was kann Inhalt einer solchen Strategischen Initiative sein? Wenn das Energieunternehmen in seiner Strategy Map als ein Ziel den Umbau vom Energielieferanten zum Energie-Dienstleister hat, so kann eine Strategische Initiative „Vom Commodity-Anbieter zum Dienstleister“ z. B. die Operationalisierung von definierten Energiedienstleistungen haben, um mittels Pilotanwendung in einem Kundensegment Erfahrungen zu sammeln. Am Ende des Sprints steht entweder ein Zwischenergebnis zum weiteren Vorgehen oder bereits die Entscheidung, ob diese Dienstleistung weiterverfolgt werden soll.

Hat das Unternehmen in der Strategy Map z. B. als ein weiteres Ziel Prozess- und Kostenexzellenz, so sind hieraus Strategische Initiativen, wie z. B. „Effizienz in Kernprozessen“ oder „Analyse von Kostentreibern“ zu definieren. Während eines Sprints ist im agilen Strategieprozess zu beachten, dass nicht zu viele Strategische Initiativen parallel bearbeitet werden, die dann die Organisation überfordern. Deshalb ist das Priorisieren ein wichtiges Prinzip bei diesem Vorgehen.

Erfahrungen mit dem agilen Strategieprozess

Nach fünf Jahren zieht das Strategieteam der Saxonia eine positive Zwischenbilanz. Mitte 2010 befand sich die Saxonia auf dem Höhepunkt einer schweren Unternehmenskrise. Nachdem das Unternehmen seine größten operativen Probleme gelöst hatte, war es entschlossen, sich etwas einfallen zu lassen, um nie wieder in eine derartige Situation zu gelangen. Daher hat es den Hebel bei der strategischen Unternehmensführung angesetzt und den agilen Strategieprozess gestartet.

Der agile Strategieprozess zusammen mit dem durch die Saxonia selbstentwickelten interaktiven eteo-Board zur standortübergreifenden Kommunikation, hat ein agiles Team hervorgebracht. Seither wurde intensiv darauf geachtet (und das u. a. mit jeder Strategischen Initiative), dass jede Handlung auf die vom Unternehmen formulierten strategischen Ziele einzahlt.

Der wichtigste Punkt aus Sicht des Unternehmens ist die Mitarbeiterbeteiligung und -einbindung. Die Mitarbeiter sind motivierter und identifizieren sich stärker mit der Saxonia und deren Vision. So werden sie in die richtige Richtung geführt. Die Mitarbeiter wissen, was ihr Beitrag zur Erreichung der Vision ist, d. h. welchem höheren Sinn und Zweck ihre ganz persönliche Arbeit dient. Der Erfolg, den das Unternehmen seither hat, ist ein deutliches Zeichen für die Richtigkeit des Vorgehens.

 

Agiles Handeln zeichnet zahlt sich langfristig aus

Der agile Strategieprozess ermöglicht, wie beschrieben, nicht nur das kurzfristige Reagieren auf Marktveränderungen, er unterstützt das permanente Führen an den Unternehmenszielen. Vor allem bindet er die Mitarbeiter in die Veränderung kontinuierlich mit ein. Dies sowohl durch eine hohe Transparenz, als auch durch die Einbindung bei der Umsetzung von Strategischen Initiativen.

Eine Erfahrung die wir beim Begleiten des Strategieprozesses gemacht haben ist, dass sobald die Methodik von den Beteiligten verinnerlicht ist, der Prozess mit Freude und Spaß vorangetrieben wird, d. h. Veränderungen mitgestaltet werden und die Furcht davor genommen wird. Dabei werden die strategischen Ziele mit nachhaltigem Erfolg erreicht und der Grundstein für eine Veränderungskultur gelegt, die vom gesamten Management und der Belegschaft getragen wird.