Organisation der Zukunft: Agil – digital – gemeinsam?

27. März 2017 Neue Organisation, Agiles Management, Digitalisierung Alexandra Gerdes


Schneller, flexibler, innovativer, adaptiver – die Herausforderungen sind aktuell fast branchenübergreifend identisch. Die Chancen der Digitalisierung für sich zu nutzen und durch eine Agilisierung im Management einen Transformationsprozess anzustoßen sind elementare Schritte, um im Wettbewerb der Zukunft langfristig auf der Erfolgswelle zu schwimmen. Jedoch fehlt noch eine dritte Komponente, die eher heimlich und leise, aber nicht minder relevant zum Gelingen von Resilienz beiträgt: Das Zauberwort heißt GEMEINSAM.   

Gemeinschaft, die [Substantiv, feminin] - das sind die Menschen in einer Organisation. Sie wirken innerhalb einer (vorgegebenen) Aufbauorganisation und prägen durch ihre Arbeitsweise und Zusammenarbeit die gesamte Unternehmenskultur.

Charakter-Merkmal Aufbau-Organisation

Die gewählte Organisationsform bestimmt oft den Charakter eines Unternehmens. In Extremen beschrieben stellt sich das so dar: Da gibt es zum einen den schwerfälligen, traditionalistischen und effizienzoptimierten Megakonzern, der versucht, mehr Geschwindigkeit und Flexibilität in die über 30 Tochterunternehmen mit all ihren Geschäftsbereichen zu tragen, sich aber bei der Umsetzung selbst in ein enges Korsett aus einheitlichen Vorgaben, Reportings und Richtlinien schnürt und so im Schneckentempo dem Fortschritt hinterherhinkt. Kommen dazu noch Krisen oder negative Markteffekte, ist das Ergebnis oftmals Paralyse statt Resilienz. Das andere Extrem ist das „3-Mann“-Startup. Hier werden zwar sehr oft Bestnoten auf der Innovations-, Flexibilitäts- und Agilitäts-Skala erreicht, jedoch fehlt es an solider Konsequenz, finanzieller Schlagkraft und effizienten, standardisierten Strukturen.

So stellt sich die Frage, welche Organisationsform den besten „Fit“ zum jeweiligen Organisations-Zweck hat?

Bestimmte Herausforderungen zählen zu den Top-Auslösern für eine Organisationsveränderung. Dazu gehören insbesondere Zielzustände wie Innovationskraft und Resilienz (u.a. durch Verbreiterung der Geschäftszwecke) sowie der Megatrend der Digitalisierung.  Nicht umsonst sprießen heute „Digital Labs“ und „Innovation Hubs“ (z.B. VW, innogy, etc.) wie Pilze aus dem Boden, spalten sich große Unternehmen in thematisch getrennte Organisations-Konglomerate (vgl. aus Google wird Alphabet) und schielt man neidisch auf erfolgreiche Gig-Economy-Geschäftsmodelle wie airbnb und Uber. Übergreifend lassen sich diese Organisations-Trends in vier Kategorien einordnen:

  • Staffing: Im Zuge der Gig-Economy werden einzelne fehlende Fachkompetenzen durch freiberuflich tätige Experten hinzugezogen, sei es als Taxi-Fahrer, Privat-Hotelier oder Data Scientist.
  • Intra-Orga-Units: Akquirierte oder generisch ausgegründete Mini-Start-ups, die in einzelnen Themenfeldern besonders innovative, teils abseits vom Kerngeschäft angesiedelte Geschäftsfelder und Produkte entwickeln.
  • Inter-Orga-Units: Projektbasierte unternehmensübergreifende Kooperationen, die es vor allem sehr spezialisierten Firmen ermöglichen, ihr Geschäftsmodell auch außerhalb der eigenen Branche weiter zu entwickeln.
  • (Strategische) Netzwerke: Mehr oder weniger lose Zusammenschlüsse wirtschaftlich eigenständiger, tendenziell kleinerer Organisationen. Ziel dieser Netzwerke ist es, die Agilität der Teilnehmer aufrecht zu erhalten und dabei (digital vernetzt) ein vollumfängliches Lösungskonzept für ihre Kunden anzubieten und die Mehrwerte eines big players abschöpfen zu können. Das Unternehmen Gore (Vielen bekannt als Hersteller der Gore-Tex-Membran) verfolgt intern schon seit langem einen ähnlichen Ansatz (sog. Amöbenprinzip).

Menschen sind Enabler

Verändern sich die Gewohnheiten einer Gesellschaft, so ändern sich nicht nur die Bedürfnisse der Kunden, sondern auch die der Mitarbeiter. Aus der rein analogen, eindimensionalen Brockhaus-Welt, wurde eine komplexe, digitale und hochgradig individualisierte Wikipedia-Welt. Diese Veränderung macht auch vor Ihren Mitarbeitern keinen Halt. Um auch in volatilen Umfeldern zufriedene und motivierte Mitarbeiter zu holen und zu halten, müssen Paradoxa vereint werden: Individualisierung, dezentrales Arbeiten und Selbstverwirklichung stehen crowd-basierten Ansätzen (Bsp.: The DAO), Mitbestimmung und sozialem Austausch in Netzwerken gegenüber. Eine wachsende Komplexität an Themen, Leistungsanforderungen und Produkten steigern das Bedürfnis nach Konsolidierung und Vereinfachung (Bsp.: Google).

Die Frage ist, welche Formen der Arbeitsorganisation die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter am besten abbilden und wie sich eine innovative, agile Kultur mit klassischen Arbeitswelten vereinen lässt?

Sicherlich hat der klassische feste Arbeitsplatz an einem Bürostandort nicht per se ausgedient. Dennoch lassen sich auch neue Trends erkennen: Angefangen beim Systemadministrator, der nach Panama auswandert und die Unternehmens-IT remote betreut, bis hin zum Working-Out-Loud (WOL) Anhänger, der sich Zeit für seine Berufung zum Extrem-Bergsteiger schafft. Ziel von WOL ist es, durch den Aufbau interessenbasierter Netzwerke den Blick für verschiedenste Themen zu öffnen. Daraus lassen sich potenziell neue Ideen und innovative Geschäftsmodelle entwickeln. Einige Unternehmen versuchen bereits aktiv ihre eigene neue Arbeitswelt zu gestalten – allen voran Googles (teils umstrittene) Umgestaltung der Büroräume (Open Office) oder die Etablierung regelmäßiger Radical Disruption-Meetings, die ein stetiges selbst Hinterfragen auch operativ verankern. Die Liste der Ansätze ist lang. Eine Extremvariante neuer Arbeitsorganisation ist der Holocracy-Ansatz des amerikanischen Online-Schuhverkäufers Zappos: Hier entscheiden wechselnde, selbstorganisierte Teams aus Mitarbeitern über die Unternehmensführung und starre Hierarchien werden gänzlich aufgelöst. Natürlich ist ein solches Vorgehen umstritten und tatsächlich nicht in jedem Fall sinnvoll. Mitnichten existiert also eine Pauschallösung der neuen Arbeitsorganisation. Sicher ist jedoch: Wenn die Menschen einer Organisation sich verändern oder anders agieren sollen, so erfordert dies auch ein entsprechendes Arbeitsumfeld!       

Unauflösbares Dreigestirn: agil – digital - gemeinsam

Es ist offensichtlich, dass passende Organisationsstrukturen und Arbeitsorganisation wesentliche Kriterien dafür sind, dass agile Transformation und Digitalisierung erfolgreich realisiert werden. Was bringen Cloud-Services und vernetztes Arbeiten, wenn ein Mitarbeiter in langjährig etablierte Vertraulichkeits- und Reporting-Standards und betriebsratskonforme Arbeitszeiten gezwängt wird? Was nützen heterogen aufgesetzte agile Initiativen, wenn diese aufgrund von Abhängigkeiten, Hoheitsgebieten und Hierarchien innerhalb einer Organisation danach torpediert werden?

Das Gleiche gilt natürlich auch vice versa: Es dürfte nicht überraschen, dass eine dezentrale Arbeitsweise (von unterwegs oder aus dem Home-Office) von einer entsprechend funktionierenden digitalen Infrastruktur abhängt. Genauso stellen eine „20%-Time“-Regel (Zeit für frei wählbare, nicht-operative Tätigkeiten) oder ein „Innovation-Lab“ nicht automatisch sicher, dass bahnbrechend erfolgreiche Ideen entstehen und zeitnah auf der strategischen Agenda landen. Das Zusammenspiel der drei Aspekte „agil – digital – gemeinsam“ ist demnach unerlässlich, um die angestrebten Früchte der Resilienz wirklich ernten zu können.

Was heißt das nun für die Organisation der Zukunft?

Sie fragen sich: Was interessieren mich Amazon & Co. und sozialwissenschaftliche Trends?

Die Antwort: Der Blick auf die globalen Megatrends und das Vordenken möglicher Auswirkungen auf Ihr unmittelbares Umfeld lohnen: Denn Erfahrungen und Überlegungen echter Praxisbeispiele zeigen wichtige Optimierungspotenziale für eine nachhaltige Arbeits- und Aufbau-Organisation auf.

Sie fragen sich: Was bedeutet das nun für meine Organisation / Arbeitsorganisation?

Die Antwort: Über „agile“ Rahmenbedingungen und auf Basis erprobter Kenntnisse zur Wirkung unterschiedlicher Organisationsformen, kann eine individuell zugeschnittene Struktur entwickelt werden, die sowohl Ihre strategischen Zielstellungen optimal unterstützt als auch Ihre Mitarbeiter und Unternehmenskultur fit für die Zukunft macht.