Lean Prozessmanagement - Schlank, schlanker am schlankesten?

04. April 2016 Prozesse Alexandra Gerdes


Veränderte Rahmenbedingungen, politischer Druck sowie sinkende Margen sind Anlass genug  klassische Prozessmanagementansätze auf den Prüfstand zu stellen. Process Management Consulting hat die Lean Prozessmanifeste entwickelt und kürzlich für ein Unternehmen angewandt um tatsächlich noch „mehr herauszuholen“ und auch auf Prozessebene einem kundenbasierten Leistungsanspruch Rechnung zu tragen.

Was bedeutet Lean?

Oftmals wird Lean schlicht gleichgesetzt mit Ballast abwerfen – abnehmen und schlank werden, und zwar an Stellen, an denen Vorhandenes ohnehin überflüssig oder gar störend ist. Die richtige Auswahl wo eine Verschlankung wirklich mehrwertstiftend ist, hingegen ist – anders als beim Körpergewicht – alles andere als einfach. Auf dem Weg zum erstrebenswerten Lean-Zustand in der Prozesswelt, der (so viel sei vorweg genommen) weit über eine reine Verschlankung hinausgeht, helfen die fünf Lean Werte: Wert, Wertstrom, Pull, Fluss und Perfektion.

„Wir sind doch schon schlank aufgestellt - wo sind da noch Effizienzsteigerungen möglich?“

Vielen Vertretern auch außerhalb der Produktionswirtschaft sind Begriffe wie Lean, Six Sigma oder TPS (Toyota Production System) heute geläufig und der Eine oder Andere hat genaue Vorstellungen wie diese Ansätze intern Effizienzen heben können. So stellt sich die Frage, ob die genannten Denkweisen heute noch einen zusätzlichen Mehrwert im Prozessmanagement bieten können. Die Antwort ist eindeutig: Immer wieder und gegebenenfalls gerade jetzt!

Die Notwendigkeit von Effizienzsteigerungen wird getrieben von sich immer schneller und teils unvorhersehbar verändernden Marktanforderungen. Ziele wie Kundenzufriedenheit, Flexibilität oder Nachhaltigkeit sind wie immer im Fokus. Eine reine Prozessoptimierung nach klassischen Methoden (Zeit-, Fehler- und Schnittstellenreduktion, Optimierung von Steuerbarkeit, usw.), berücksichtigt folglich nur jeweils einen Teil der aktuellen Anforderungen. Oftmals richten dabei alle den Blick intern in das Unternehmen und rückwärts in die Vergangenheit. Fragestellungen wie:

  • „Wo liegen interne Kostenpotenziale?“ und
  • „Welche Steuerungselemente bieten die ganzheitlichste Überprüfung und am besten quantifizierbare Messung vergangener Fehler?“

werden unisono und richtigerweise als wichtig erachtet und angegangen. Wo bleibt aber auf Prozessebene die Blickrichtung nach außen zum Markt und nach vorne in die Zukunft, zu langfristigen Zielen und mitarbeiterorientierten Abläufen? Diesen Ansätzen wird – bei aller Wichtigkeit klassischer Handlungsfelder – oft weniger Beachtung geschenkt und doch können sie zusätzliches Optimierungspotenzial bieten.

Was wäre wenn …

  •  Fehler schon im Voraus verhindert werden könnten?
  • Mitarbeiter selbst bei der Optimierung mitwirken?
  • ein länger dauernder Arbeitsschritt in Wahrheit gar keine Verschwendung ist, da das Ergebnis für den Kunden von einem anderen Prozess abhängt?

Es kann Zielstellungen geben, die konträre Anforderungen an die optimale Lean-Ablauforganisation stellen. Nicht für jedes Unternehmen und für jeden Prozess sind demzufolge immer die gleichen Zielstellungen zur Optimierung wichtig. Mehr noch: Um dauerhaft bestmöglich aufgestellt zu sein gilt es stetig - analog dem Lean-Wert Perfektion - zu hinterfragen ob die etablierten Abläufe den aktuellen Anforderungen und Zielen ausreichend gerecht werden.

Als Hilfsmittel bei dieser Sensibilisierung, hat Process Consulting die „PMC-Prozessmanifeste“ entwickelt. Bestehende Effizienzpotenziale behalten dabei ihre Gültigkeit, sollten aber mit aktuellen und künftig wichtigen Zielen gespiegelt und abgewogen werden.

Wie können konkrete Verbesserungsbeispiele aussehen?

BEISPIEL 1: Automatisierung in der Rechnungsstellung im Massenkundengeschäft eines EVU:

Standardisierung und Automatisierung bei sich oft wiederholenden Abläufen sind nach wie vor sinnvoll und vor allem vor dem Hintergrund der Digitalen Transformation notwendig. Allerdings darf dadurch nicht die nötige Flexibilität einer optimalen Serviceorientierung behindert werden. Die Folgen mangelnder Kundenfokussierung sind oft unvorhersehbare Schäden (z.B. Shitstorms in sozialen Netzwerken), die mühevoll und kostenintensiv wieder ausgebügelt werden müssen. Kosteneffizienz durch Prozessautomatisierung kann somit im Zielkonflikt mit der Ausrichtung an Kundenbedürfnissen stehen. Eine optimale Prozessgestaltung berücksichtigt neben kurzfristigen Kostenpotenzialen auch künftige Entwicklungen. Kunden, aber auch Mitarbeiter haben sich weiter entwickelt und fordern Selbiges von den Prozessen eines Unternehmens.

BEISPIEL 2: Präventive Fehler-Vermeidung versus optimale Prozesssteuerung

Fehlerprävention ist besser als retrograde Wiedergutmachung - das wird wohl niemand bezweifeln. Tatsache ist aber, dass dies im heutigen Prozessmanagement seltener als möglich genutzt wird. Beispielsweise überprüft heute ein Telekommunikationsanbieter im Rahmen des Qualitätsmanagements regelmäßig die Arbeitsqualität der vor Ort agierenden Techniker. Bei einer Beauftragung externer Dienstleister ist dieses Vorgehen natürlich unerlässlich. Bei eigenen Mitarbeitern könnte das allerdings auch anders aussehen. In welchem Ihrer Prozesse hat der einzelne Mitarbeiter die Möglichkeit die Reißleine zu ziehen um mitten im Ablauf anzuhalten und Fehler frühzeitig aus dem Verkehr zu ziehen? Dabei bedarf es eines klaren Verständnisses, wann eine quantitative KPI-Prüfung (top-down) und wann ein stärkeres Empowerment und Vertrauen in die Mitarbeiterkompetenz der zielführendere und sogar kosteneffizientere Weg ist. Neben geringerem Prüfaufwand und präventiver Kostenvermeidung, zahlt dieser Ansatz gleichzeitig auf Arbeitnehmerattraktivität und Mitarbeitermotivation ein.

Nun fragen Sie sich: Besteht Ihre Ablauforganisation den Lean-Test?

Möglicherweise ergeben sich aus den vorgestellten Prozessmanifesten doch noch Ansätze für eine weitere Verbesserung, die Ihnen heute und in Zukunft zum entscheidenden Vorteil gereicht. Gerne unterstützen wir Sie bei der Einschätzung zusätzlicher Potenziale und entsprechendem Feinschliff Ihrer Prozesslandschaft.