Kundenbasierter Innovationsprozess - von der Idee bis zur Geschäftsmodell-Entwicklung im Non-Commodity-Bereich

27. April 2015 Vertrieb & Kunde, Produkte Michael Hubel und Jens Nagel


Wie kann sich ein Energieversorger innovativ positionieren, und welche neuen Produkte werden zu einem wirtschaftlichen Erfolg? Vor allem etablierte Unternehmen stehen aufgrund des zunehmenden Kosten- und Innovationsdrucks in der Energiebranche vor der Herausforderung, traditionelle Verhaltensweisen in Frage zu stellen. Geringe Umsatzmöglichkeiten einerseits sowie hohe Entwicklungsaufwände andererseits führen zu Unsicherheit bezüglich der Amortisation am Markt, und stehen somit der Förderung von Innovationsvorhaben entgegen. Einen Weg aus diesem Paradoxon bietet der Open-Innovation-Ansatz, der externes Wissen für das eigene Unternehmen nutzbar macht. Durch die Einbindung von Kunden und Experten aus anderen Branchen, können Energieversorger ihre Innovationsbasis breiter aufstellen, zielgerichteter vorantreiben und hohe Entwicklungskosten sowie Fehlinvestitionen vermeiden.

Voraussetzung für ein derartiges Vorgehen ist jedoch die Öffnung der Unternehmensgrenzen, damit Ideen von außen ins Unternehmen einströmen können. Darüber hinaus ist die Anpassung von Methoden, Prozessen und der Innovationskultur erforderlich, um das vollständige Potenzial eines offenen Innovationsmanagements auszuschöpfen. Eine besonders interessante Methode stellt der „Kundenbasierte Innovationsprozess“ dar.

Hintergrund zum „Kundenbasierten Innovationsprozess“

Innovative Unternehmen verkaufen keine Produkte, sondern Lösungsangebote für die Bedürfnisse ihrer Kunden. Erfolgreiche Innovationen starten also mit einem überlegenen Kundenverständnis. Es geht zunächst darum, unbefriedigte Kundenbedürfnisse zu entdecken und zu verstehen. Das Bedürfnis bildet dann die Ausgangsbasis, von der aus das Lösungsangebot abgeleitet und in ein ansprechendes Produkt oder eine passende Dienstleistung übersetzt wird.

Als Quelle für ihr Kundenverständnis nutzen Produktentwickler in der Regel Markt- und Trend-Studien, quantitative Erhebungen oder tauschen sich mit Branchenkollegen aus. Das ist gut, aber nicht ausreichend. Das entscheidende Quantum, um seine Kunden besser zu verstehen als die Wettbewerber, rührt aus der persönlichen und direkten Auseinandersetzung mit Kunden. Am besten eignen sich strukturierte Einzelinterviews, die der Innovationsmanager persönlich mit aufgeschlossenen Kunden führt. Indem er die Befragten zur ausführlichen Darstellung ihrer Lebenswelt, Erfahrungen, Relevanzsysteme, Einstellungen und Meinungen bewegt, kann er Rückschlüsse auf die wahren Wünsche des Interviewten gewinnen. So lassen sich zentrale Bedürfnisse wie Autarkie- und Sicherheitsbestrebungen erkennen, aber auch unbewusste Gefühlszustände zuordnen, die letztlich Kaufentscheidungen bestimmen. Vor allem aber spiegeln die Kundenaussagen konkrete Probleme wider, die den Kunden beschäftigen und für die er nach einer Lösung sucht. Der Eins-zu-eins Austausch des Innovationsmanagers mit dem Kunden eröffnet so tiefere Einsichten und ist erfolgsversprechender als eine größere Befragung unter dem Gesichtspunkt der Repräsentativität. Ist eine spannende Einzelmeinung erst identifiziert, kann sie immer noch dahingehend überprüft werden, wie massenrelevant sie ist. Die Erarbeitung von neuen Produktlösungen auf Basis der Kundeninterviews erfolgt dann nach einem gut strukturierten Vorgehen, welches sich phasenbasiert in eine Ideensammlung, -generierung, Verbalkonzepterstellung und Geschäftsmodellentwicklung gliedern lässt.

Vorgehen „Kundenbasierter Innovationsprozess“

Um passende, auskunftsfreudige und aufgeschlossene Kunden für Befragungen selektieren zu können, sollte im CRM eine laufende Clusterung von Kontakten erfolgen, die für die Entwicklung von neuen Produkten in Frage kommen würden. Dabei ist es entscheidend, unterschiedliche Personas auszuwählen, um einen möglichst umfangreichen Pool an Kundenbedürfnissen zu erschließen. Die Stichprobengröße lässt sich auf zehn bis zwanzig Befragungen begrenzen, was für qualitative Erkenntnisse ausreichend ist. Ergänzend dazu wird seitens des Unternehmens ein interdisziplinäres Team gegründet, dass möglichst von Vertretern aus Marketing, Technik, Produktentwicklung und Kundenservice aufgebaut sein sollte.

In der Ideenphase werden nun die Einsichten der Kunden zu einer zentralen Fragestellung erfragt. Dazu wird ein qualitativer Interview-Leitfaden mit offenen Fragen entwickelt, der die Lebensgewohnheiten und sozialen Hintergründe des Befragten berücksichtigt. Darauf aufbauend werden dann seine konkreten Einstellungen, Wünsche und Anforderungen an beispielhafte Produkte erfragt. Emotionale Reaktionen, Begeisterung und Unmut sind Indikatoren dafür, dass Aussagen eine hohe Relevanz haben und somit als ideales Beispiel für eine verwertbare Kundenaussage dienen können. Jedes Interview wird vom Befrager in zehn bis zwanzig Kernaussagen zusammengefasst. Die Kernaussagen aller Befragungen werden dann gesammelt und vom Team um redundante und unpassende Aussagen reduziert. Aus dem großen Rest werden die knapp vierzig prägnantesten Statements ausgewählt und beim sogenannten Pathmapping nach Oberbegriffen geclustert und miteinander in Verbindung gesetzt. Ergebnis ist schließlich eine Mindmap des Kunden, die die Denkweise und Handlungsmotive wiedergibt.

Zur Überleitung in die Phase der Ideengenerierung ist es hilfreich, eine Wettbewerbsrecherche zu ähnlichen Produkten und Dienstleistungen durchzuführen. Dies dient als Inspiration und Orientierung für die Generierung von zukunftsweisenden Ideen. Dabei gilt das Prinzip, Regeln zu erkennen, zu kopieren und neu auszugestalten. Zur eigentlichen Ideenfindung setzt sich das Team dann in einem kreativen Umfeld zusammen und entwickelt in diesem Kontext eine Vielzahl an möglichen Produktansätzen. Dabei lässt sich aus verschiedenen Kreativmethoden wählen, vom klassischen Brainstorming, über die 635-Methode* bis hin zum Walt-Disney-Konzept**.

Nach Priorisierung der besten Ideen werden diese in sogenannten Verbalkonzepten ausformuliert, um das Wertangebot des Produktes mit dem Kundenbedürfnis zu verbinden. Schließlich wird die Geschäftsmodellierungsphase eingeleitet. Dabei werden im Team jeweils verschiedene Verbalkonzepte in das Framework der „Business Model Canvas“ integriert und detailliert. Dabei gliedern sich die Bestandteile in unternehmensinterne, externe und einen finanziellen Bereich. Dieses Tool eignet sich besonders, um ein mögliches Geschäftsmodell und eine entwickelte Idee zu visualisieren und die notwendigen Bestandteile miteinander in ein skalierbares System zu bringen. Nach gegenseitiger Vorstellung und Diskussion der Geschäftsmodelle werden diese final nach Kriterien wie Marktpotenzial, Umsetzungskosten und Ertragspotenzial durch die Teilnehmer bewertet.

Geschäftsmodelle am Beispiel der dezentralen Erzeugung

Besonders im Non-Commodity-Bereich, bei Energieeffizienzdienstleistungen und der dezentralen Erzeugung, ist das Marktpotenzial aufgrund des sich langsam entwickelnden Marktes und geringer Marktattraktivität nicht immer vorhersehbar. Investitionen können sich nicht rentieren und das Unternehmen bleibt auf den Kosten sitzen. Deshalb sollte man Ideen ausreichend detaillieren und diskutieren, bevor Produkte weiterentwickelt und bis zur Marktreife geführt werden.       

Unter dem identifizierten Kundenbedürfnis „Energiesparen“ soll nun ein Beispiel für die „dezentrale Erzeugung“ erläutert werden. Dazu wurde im Rahmen der Ausgestaltung des Geschäftsmodells ein zum Bedürfnis passendes Wertangebot herausgearbeitet. Dies umfasst das Angebot eines „individuellen Energie-Contracting-Angebots“ basierend auf einer Vor-Ort-Analyse zur Energieeinsparung, bei dem der Kunde keine Investitionen tragen muss. Darüber hinaus wird die erzeugte Energie, z.B. bei einer PV-Anlage oder einem BHKW direkt ins Netz eingespeist. Der Energieversorger übernimmt dabei als „Energiemanager“ den kompletten Aufwand für Installation, Wartung, Vermarktung und Energiemanagement. Der Kunde wird somit allumfassend versorgt und hat das Gefühl, dass sich der Energieversorger persönlich „um seine Energie kümmert“. Zur Realisierung des Konzeptes dienen sowohl Partnerunternehmen, wie Handwerker, Anlagenhersteller und Vertriebspartner, als auch eine persönliche Kundenansprache und ein umfangreiches Betreuungs- und Finanzierungskonzept. Mögliche Zielkunden sind dabei Gewerbe- bzw. Geschäftskunden, die auf Ihren Energieverbrauch Wert legen. Finanziell gesehen richtet sich das Angebot an Kunden, die keine Einmalinvestition tätigen wollen, sondern die Finanzierung der Anlage über eine monatliche Grundgebühr abwickeln und dies mit den potenziellen Energieeinsparungen refinanzieren.

Ausblick

Durch die veränderten Rahmen- und Marktbedingungen in der Energiebranche müssen sich Versorger auf neue Kundenbedürfnisse, neue Geschäftsmodelle und einen innovativen Branchenwettbewerb einstellen. Einige Energieversorger haben bereits die Weichen gestellt: durch die organisatorische Trennung von bisherigem Geschäft und zukünftigen Wachstumsfeldern, die Ausgründung von innovativen Geschäftsideen oder die Abstellung von dezidierten Personalressourcen für die Entwicklung und Einführung neuer Dienstleistungen.

Erst wenn eine solide Basis für Innovationen im Unternehmen gelegt wird, machen Innovationsanstrengungen wirklich Sinn. Durch eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur und die Bereitschaft, neue und innovative Wege zu gehen, stellen sich die Energieversorger den zukünftigen Herausforderungen.

* Brainwriting-Technik zur Förderung von Kreativität in einer Gruppe

** Kreativitätsmethode auf Basis eines Rollenspiels mit Einbezug von mehreren Blickwinkeln (Träumer, Realist und Kritiker)