IT Management in agilen Zeiten

Müssen wir unsere Werkzeuge für IT-Management überdenken?

20. März 2019 Blog, Neue Organisation, Agiles Management, Digitalisierung Markus Kohn


Agilität ist angekommen. In den meisten Branchen der Wirtschaft werden agile Frameworks angewendet. Der klassische Fall ist vermutlich das Team zur Entwicklung neuer Software, welches nach Scrum arbeitet. Inzwischen kann man auch die ersten Artikel zu agiler Kindererziehung lesen, was die Durchdringung dieser Ansätze einmal mehr verdeutlicht. Da die meisten Diskussionen zu Agilität allerdings weiterhin in der IT geführt werden, soll es weniger um den Nachwuchs an Fachkräften als die Frage nach dem Management von IT-Systemen und Abteilungen gehen.

Seit einiger Zeit steht in Diskussionen der agilen Community die Frage im Raum, ob die klassischen Ansätze von IT-Management noch in agile Zeiten passen. Sind Querschnittsfunktionen und Ressourceneinkauf streng nach Gesichtspunkten von Kosteneffizienz wirklich geeignet, um den Nutzenwert für Kunden und Unternehmen zu maximieren? Teure Entwicklerteams müssen teilweise mehrere Wochen auf Infrastruktur von ausgelagerten Rechenzentren warten. Sind das Einzelfälle oder bereits erste Anzeichen für negative Trends in der gesamten Branche?

Agile Teams entwickeln sehr schnell andere Bedürfnisse als in der klassischen Zusammenarbeit üblich. Innovation entsteht heute und muss morgen umgesetzt werden –ohne längere Umwege über Analysen und Konzepte. Hoch performante Entwicklungsteams lassen den Supporteinheiten ihrer Unternehmen fast keine Zeit für die Bereitstellung von Infrastruktur und Tools. Hier entsteht Konfliktpotenzial. Supporteinheiten sind häufig als Querschnittsfunktionen organisiert. Über Skaleneffekte sollen Leistungen möglichst günstig zur Verfügung gestellt werden. Anforderungsprozesse werden dabei stark verlängert und Outsourcing schafft zusätzliche Schnittstellen. Dadurch entstehen Wartezeiten, die für schlechte Umsetzungsperformance und sinkende Zufriedenheit sorgen.

Es erfordert eine gewisse Kreativität, um diesem Dilemma langfristig zu entkommen. Die erste Schwierigkeit besteht darin, für das Problem geeignete Messgrößen zu definieren, getreu dem Motto: „Was ich nicht messen kann, kann ich nicht managen.“ Kosten werden beispielsweise für Usecases zum Outsourcing von IT-Dienstleistungen in Form von Einsparungen erhoben. Warum nicht einmal die durchschnittliche Wartezeit von Entwicklungsteams dagegensetzen? Die Wartezeit eines 8-köpfigen Entwicklerteams von nur einem Tag ist nicht zu unterschätzen, wird allerdings selten in harte Währung umgerechnet. Weiterhin ist die Mitarbeiterzufriedenheit generell und von Entwicklungsteams als Maßeinheit gut geeignet. Projektmitarbeiter sind extra eingekauft oder freigestellt, um jeden Tag neue, kreative Lösungen für aktuelle Problemstellungen zu finden. Sinkt hier die Zufriedenheit, sind häufig externe Faktoren dafür verantwortlich, die diese kreative Arbeit erschweren. Anhand dieser Werte kann die Situation dann tiefer analysiert werden.

Im Nachgang müssen Entscheidungen getroffen werden: Ist der Kern eines Unternehmens die Selbstverwaltung oder die Lieferung von sehr guten Produkten für Kunde und Markt? In der Folge können Anforderungs- und Freigabeprozesse stark verkürzt werden, um die Zeit für wichtige Tätigkeiten freizumachen. Alternativ ist es möglich, Entwicklungsteams direkten Zugriff auf benötigte Ressourcen und Kostenverantwortung zu geben. Auch die Ausprägung von fest zugeordneten Support-Teams, die jeweils im Auftrag eines Entwicklungsteams arbeiten, ist möglich.

In der Summe sind vielfältige Lösungsmöglichkeiten denkbar. Im Fokus sollten hierbei die Time-to-Market und häufige Rückmeldungen von Kunden liegen. Mit diesen Zielen können Teams selbständig gute Produkte liefern und die Mitarbeiterzufriedenheit kann gesteigert werden.