Geheimpapier über die konsequente Strategieumsetzung in Unternehmen

10. Juli 2015 Agiles Management Karsten Knechtel, Katharina Meiler und Alexandra Gerdes


Auf den folgenden Seiten berichten wir aus einem vertraulichen internen Dokument von Process Consulting und bitten Sie, die Erkenntnisse nicht an andere Personen weiterzugeben. ;-)

1.      Ausgangslage  – Die Strategie für die Schublade

Kennen Sie diese Situation? Sie sitzen im jährlichen Strategie-Workshop und diskutieren intensiv zur notwendigen Ausrichtung des Unternehmens mit. Aber irgendwie ist diese Diskussion etwas surreal, denn es fehlt an den verbindenden Elementen, die hier diskutierten Themen mit den tagtäglich sich stellenden Herausforderungen zusammen zu bringen. Und ganz ehrlich, Sie wissen schon jetzt, dass als Ergebnis dieses ausführlichen Workshops ein Strategiepapier herauskommt, das danach in der Schublade verschwindet bzw. nur zu kurzfristigen Präsentationszwecken genutzt wird.

Kennen Sie auch dieses ungute Gefühl, dass einen im Folgejahr beschleicht, wenn danach gefragt wird, wo man denn jetzt mit der Umsetzung der Strategie steht? Da gibt es schon einige Themen, die auch irgendwie zum Strategiepapier passen, aber ein wirklich ganzheitlicher Angang lässt sich nur schwer nachweisen.

Ja und dann gibt es noch den Markt und Interna, die sich in den vergangenen Monaten geändert haben, so dass das Strategiepapier sowieso halbwegs obsolet erscheint. Alles in allem eine ziemlich verfahrene Situation und wenn man schon das Wort „Strategie“ hört, vergeht einem der Spaß.

 2.      Die Idee – Wie kann Strategie wirklich Spaß machen?

Wir haben uns also für unsere Kunden auf die Suche begeben, wie man aus diesem Dilemma, der „Strategie für die Schublade“, herauskommt. Bei der Suche ist uns viel begegnet, was uns zu denken gegeben hat. Da waren Beispiele aus der Tierwelt, in der durch Schwarmintelligenz sehr agil auf die Veränderung äußerer Umstände reagiert werden konnte. Da waren aber auch Negativbeispiele aus gesellschaftlichen Entwicklungen, bei denen einige wenige Menschen bzw. ein Diktator das Denken übernahm und starr in eine Richtung steuerte.

Da gab es aber auch die agile Softwareentwicklung, die in den vergangenen Jahren bewiesen hat, dass sie Antworten auf komplexe und sich ändernde Anforderungen geben kann. Ende 2013 sind wir erstmals auf den agilen Strategieprozess der Saxonia aufmerksam geworden. Seither haben wir uns intensiv mit dem Thema beschäftigt und den Prozess zu einem Best-Practice-Vorgehen verfeinert und standardisiert.

Aber das Beste daran war, dass der agile Strategieprozess nicht nur deutliche Ergebnisse brachte, sondern die Beteiligten sehr viel Freude damit hatten und haben. Sollte etwa Strategie plötzlich Spaß machen? Das kannten wir aus unseren bisherigen Erfahrungen nicht, das klang skurril. Auf den Folgeseiten finden Sie jedoch den Beweis für die Erfolge eines agilen Vorgehens anhand einiger Praxisbeispiele.

3.      Das Ziel – Alles sollte wendiger, sprich agiler, werden

Unser erklärtes Ziel war es, die von Saxonia Systems AG vorgelebte Methodik weiterzuentwickeln und für unterschiedliche Organisationseinheiten und Unternehmen zu adaptieren. Im Ergebnis dieser Methodik soll der so geführte Bereich oder das so geführte Unternehmen nachhaltig und stringent die Strategie umsetzen und diese auch immer wieder anhand der Marktgegebenheiten anpassen. Soll heißen, erfolgreicher am Markt zu agieren und das auf der Basis einer gesunden Unternehmenskultur.

Was musste also die zu entwickelnde Methode beinhalten:

·        kurze Planungsphasen,

·        schnelle überprüfbare Teilergebnisse,

·        dauerhafte Priorisierung und Optimierung,

·        sofortiges flexibles Reagieren auf Veränderungen und Marktbedürfnisse,

·        hohe Transparenz zu den Aktivitäten und Ergebnissen,

·        größtmögliche Kunden- und Wertorientierung,

·        Einbindung von Teams und Mitarbeitern,

·        usw.

 4.      Die Methode – Agil von Kopf bis Fuß?

Ein agiles Vorgehen kann auf unterschiedlichste Weise ausgestaltet werden, fußt jedoch immer auf einem methodischen Grundgerüst. Process Consulting hat ein Vorgehen entwickelt, das als Ausgangsbasis bei der Einführung und Durchführung einer agilen Unternehmensführung dient und individuell angepasst und optimiert werden kann. Allerdings war Scrum zwar ein Ausgangspunkt, dieses Vorgehen war aber nicht identisch auf Management- oder Strategieprozesse übertragbar. 

Die Grundpfeiler eines agilen Vorgehens finden Sie in untenstehender Graphik unter "verwandte Dateien" skizziert.

Als Ausgangspunkt ist auch in einem agilen Prozess die Erfassung des Status Quo unabdingbar. Wo stehen wir heute? Wie sieht das Umfeld aus und wo ergeben sich Potenziale? Ziel dieser ersten Basisanalyse ist ein Verständnis der aktuellen Situation. Dazu gehören neben externen Faktoren, wie branchenspezifischen Trends, auch individuelle interne Gegebenheiten des Unternehmens. Wie arbeiten Teams aktuell zusammen? Welche Vorgaben werden durch Führungskräfte oder auch durch Anteilseigner gemacht? Welches ist die aktuelle strategische Positionierung des Unternehmens und was sind die wesentlichsten Geschäftsprozesse? Trotz der Bandbreite und Tiefe an Informationen in der Basisanalyse, ist dieser Schritt mit einem überschaubaren Zeitlimit durchzuführen. Hier gilt, wie insgesamt beim agilen Strategieprozess, lieber 80 Prozent heute, als 100 Prozent irgendwann. Nur wenn alle Beteiligten ein gleiches Grundverständnis haben, können die kommenden Herausforderungen eindeutig identifiziert und angegangen werden.                                                                                                    

Bis auf die zeitliche Komprimierung der Basisanalyse und das Bestreben kulturelle Aspekte von Abläufen mit zu erfassen, weicht das Vorgehen bis zu diesem Punkt noch nicht wesentlich von einer klassischen Herangehensweise ab. Ein wesentlicher Unterschied beginnt mit der Entwicklung einer STRATEGY MAP, die zwar die strategische Marschrichtung und den Weg dahin widerspiegelt, aber gleichzeitig die definierten Ziele offen für künftige Veränderungen lässt und wenn nötig entsprechend adaptiert. Strategy Map heißt am Ende eine Übersicht, die auf eine A4-Seite passen muss und die Strategie des Unternehmens mitsamt den strategischen Zielen komprimiert darstellt.

Wer erarbeitet aber diese Ergebnisse: der Vorstand bzw. die Geschäftsführung eines Unternehmens alleine? Oder, wenn die Methode in einem Bereich eingeführt wird, der Bereichsleiter alleine? Nein! Es muss ein heterogenes Strategieteam ausgewählt werden, das die Strategy Map entwickelt. Allein die neuartige Konstellation des Strategieteams bietet Potenzial zu marktnaher und umsetzbarer Innovation, die verschiedenste Blickweisen aus dem Unternehmen oder dem Bereich berücksichtigt. Ein Moderator hilft dem Team bei der Strukturierung und Erarbeitung eines unternehmerischen Gesamtbildes innerhalb weniger Tage.

Für den kontinuierlichen Prozess empfehlen wir den von Saxonia gewählten Viermonats-Turnus, nach dessen Abschluss ein mehr- (z.B. zwei-) tägiges Strategiemeeting stattfindet. Dieses Meeting beinhaltet sowohl eine rückblickende Evaluation des Sprints (Review) als auch eine Prozessprüfung einschließlich möglicher Verbesserungsansätze. Darauf aufbauend wird, ebenfalls im Strategiemeeting, der nächste Sprints geplant: Diese Planung enthält die Zielzustandsbeschreibung inklusive Budget- und Ressourcenfreigabe für die nächsten Arbeitspakete der beschlossenen strategischen Initiativen und ist der Startschuss für den sofortigen Beginn mit der Umsetzung.

Um in einen Sprint einzusteigen, erfolgt also zunächst der Abgleich mit den in der Basisanalyse identifizierten externen Markteinflüssen und Kundenbedürfnissen und daraus ein Ableiten zahlreicher Ideen, sogenannter „Strategischer Initiativen“. Und das ist eines der Geheimnisse dieser Methodik: Wie man die richtigen Strategischen Initiativen definiert. Der Folgeschritt ist dann die Prüfung, inwieweit die vorgeschlagenen Strategischen Initiativen auf die Ziele der Strategy Map einzahlen - die erste Feuerprobe.

Im agilen Strategieprozess folgt dann im Sprint die nächste Herausforderung: Die Selektion der dringlichsten und wichtigsten Strategischen Initiativen und deren Priorisierung. Abhängig von dem selbst gegebenen flexiblen Rahmen (vgl. dazu Artikel unten: Was ist zum Start zu tun?) können dazu vordefinierte Messgrößen und Regeln genutzt werden. Da ist eine nächste Herausforderung, die es gilt mit Freude und Spaß zu bestehen -> in einem Raum mit z.B. zehn heterogenen Führungspersönlichkeiten eine offene, selbstkritische und fehlertolerante Diskussionsrunde zu kreieren, die sich am Schluss auf einige wenige Initiativen einigt. Ein solcher Konsens ist jedoch essenziell, wenn es später um die Erfolgsmessung geht. Offensichtlich muss ein kultureller Wandel stattfinden. Ein Wandel, hin zu einer lernenden Organisation, die sich mit jeder Iteration weiter in Richtung gelebter Agilität entwickelt.          

Sind die Strategischen Initiativen bzw. einzelne Arbeitspakete für das kommende Umsetzungsintervall (sog. „SPRINT“) definiert, obliegt je einem Mitglied des Strategieteams die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung, einschließlich Ressourcenmanagement. Ein solches Empowerment bei gleichzeitiger Leistungsverpflichtung gegenüber den anderen Strategieteam-Mitgliedern sichert die persönliche Motivation und die Einheit von Strategieentwicklung und -umsetzung. Die Gefahr fälschlicher Umsetzung auf Grund von Missverständnissen wird reduziert, Themen werden umgehend angegangen und die eigens für die Initiative zusammengestellten Umsetzungsteams unterschiedlichster Experten und Hierarchieebenen, können durch vielschichtige Perspektiven kreative Lösungsansätze gestalten.

Umsetzungsfortschritte werden, zusätzlich zur Überprüfung im nächsten Strategiemeeting, zwischendurch regelmäßig reflektiert (spätestens alle zwei bis drei Wochen) und für alle Mitarbeiter zugänglich gemacht (Visualisierung aller Aufgaben und Verantwortlichkeiten). Als Umsetzungsbeispiel eignen sich hierzu sogenannte “Standup-Meetings“. Hier liegt auch ein wesentliches Kriterium für die erfolgreiche Umsetzung, die Akzeptanz und das Interesse aller Mitarbeiter warum eine Initiative durchgeführt wird: Die direkte und für alle ersichtliche Verknüpfung von Vision, Strategischen Zielen und Strategischen Initiativen. So ermöglicht eine Visualisierung der Strategy Map und der Strategischen Initiativen die notwendige Transparenz, durch die die strategische Ausrichtung auf allen Ebenen richtig verstanden und aktiv mitgestaltet, also agil wird. Erfahrungswerte sind hier meist steigende Teilnehmerzahlen im Kollegium – jeder will dabei sein.

Nach Ablauf des Sprints (Zeit zwischen den Strategiemeetings, die erfahrungsgemäß zwischen zwei und vier Monaten liegen kann) werden im nächsten Strategiemeeting Review und Retrospektive als zentrale Elemente des agilen Prozesses durchgeführt, die eine kontinuierliche Ergebnisüberprüfung und verbesserte Neuausrichtung ermöglichen.

Zum einen werden die Ergebnisse der Strategischen Initiativen (inhaltlicher Review) und zum anderen werden Prozessverbesserungen zum agilen Vorgehen angestoßen (Prozess-Retro). Des Weiteren werden die Inhalte des nächsten Sprints definiert.

Ändern sich beispielsweise die Rahmenbedingungen oder war die letzte Konsensentscheidung für eine Strategische Initiative doch nicht die Richtige, besteht im Strategiemeeting immer wieder die Chance, die Reißleine zu ziehen oder sich neu zu fokussieren. Die Erfahrungen aus den Umsetzungsteams werden erkannt, analysiert und angegangen. Dies kann sich auf bestehende Initiativen auswirken, aber auch neue Strategische Initiativen hervorbringen. Zusätzlich werden alle einmal nach hinten geschobenen Initiativen in einem „Strategie-Backlog“, also einer Merkliste, festgehalten und in jedem Strategiemeeting erneut geprüft. Dadurch geraten kurzfristig oder aktuell nicht priorisierte oder erfolgreiche Initiativen nicht in Vergessenheit und bekommen eventuell zu einem späteren Zeitpunkt eine neue Chance.

Am Ende eines jeden Strategiemeetings werden schließlich die Initiativen gesamtheitlich betrachtet, wieder neu priorisiert und geplant. Der iterative agile Prozess beginnt erneut von vorn. Die neuen Strategischen Initiativen werden wieder anhand der Strategy Map überprüft, ob sie auf die darin beinhalteten Ziele einzahlen. Im Anschluss erfolgt abermals eine transparente Kommunikation durch das gesamte Unternehmen.

Jedem abgeschlossenen Sprint folgt somit wieder ein neuer Sprint, mit neuen Strategischen Initiativen und neuen Anpassungen an diesem Prozess, d.h. eine endlose Erfolgsgeschichte.

5.      Das Fazit – Die Methode funktioniert und macht wirklich Spaß

Was ist dann summa summarum das Erfolgsgeheimnis dieses Prozesses? Es sind die Konsequenzen aus den oben beschriebenen Anforderungen an den Prozess: Veränderungsfähigkeit im Unternehmen zu erzeugen, zu pflegen und damit ein agiles Agieren am Markt zu ermöglichen. Gleichzeitig die Mitarbeiter in diesem Vorgehen mitzunehmen und ein Mitarbeiterklima mit Transparenz und Förderung von Beteiligung an der Unternehmensstrategie zu unterstützen und zu fordern.

Aber jetzt noch ganz im Vertrauen, dieser Strategieprozess macht den Beteiligten Spaß, denn sie können sich einbringen und an der Entwicklung des Unternehmens aktiv teilnehmen. Die Diskussionen werden mit vielseitigen und sehr kreativen Methoden untermauert, so dass ein spielerischer Ansatz, im besten Sinne des Wortes, unterstützt wird.

Das Beste dabei, wir schreiben hier nicht von irgendeiner theoretischen Methode, sondern einer, die praxiserprobt ist und z.B. der Saxonia Systems AG über die Jahre einen deutlichen Wettbewerbsvorteil gebracht hat und bringt.

Aber bitte, behalten Sie das, was Sie hier gelesen haben für sich und sprechen Sie mit Niemanden darüber. Es bleibt unser gemeinsames Geheimnis ;-).