Ein digitales Team braucht digitale Führung

29. September 2016 Digitalisierung Katharina Meiler


Martin Baron, 61, ist sicherlich einer der „digital leaders“ von heute -  nicht von morgen, nein von heute. Er ist jemand, der die „Washington Post“ als Chefredakteur in ein neues Zeitalter führt. Nachdem das Blatt bereits an die Investmentfirma Nash Holdings LLC – privat gehalten durch Jeff Bezos, dem Unternehmenslenker des Internetriesen amazon - verkauft wurde, ist es jetzt dabei, den Sprung an die digitale Spitze zu machen: Die Washington Post setzt den Fokus im Geschäftsmodell komplett auf digitale Medien. Print ist zwar noch einträglicher, aber nicht mehr die zukünftige Strategie.

 

Der Chef motiviert sein Team gerade jeden Tag, neu zu denken und dabei stets den allumworbenen „User“ im Blick zu haben. Die Zeitung erfindet sich neu und dabei auch ihre komplette Wertschöpfungskette:

 

Die Washington Post hat sich die Intelligenz von Daten zu Nutze gemacht und den Spieß umgedreht: bisher wurde das Push-Prinzip gewählt: Die Journalisten schrieben darüber, was sie analysiert hatten und für interessant und richtig empfanden. Jetzt regiert das Pull-Prinzip: Algorithmen analysieren das WWW nach den aktuell am häufigsten gelesenen und damit erfolgversprechendsten Themen und geben so die Agenda der heutigen Redakteure vor. Redakteure sind dabei neben den klassischen Journalisten auch Text-Roboter in Form von Software. Gleichzeitig werden den Internetnutzern während ihrer Onlinepräsenz daraus diejenigen Artikel vorgeschlagen und eingeblendet, die zu ihren Interessen passen.

 

Diese faktischen Veränderungen nach außen bedeuten auch ein Umdenken nach innen: Neben dem Aufbau der notwendigen Hard- und Software sind und waren andere Kompetenzen im IT-und Projektmanagement-Umfeld gefragt, die akquiriert werden mussten. Diese Kompetenzen wollen auch ein anderes Arbeitsumfeld und andere Arbeitsbedingungen, die es zu etablieren galt – raus aus den staubigen dunklen Schreibtischstrukturen, rein in helle neue Arbeitsräume, die mit Flatscreens eine stete Online-Präsenz darstellen. Zudem sind Journalisten sicherlich ein wenig „Diven“, das ist allgemeinhin bekannt. Nicht jeder kommt damit klar, dass ihm eine mathematische Berechnung zum Userverhalten in die Feder diktiert. Neue Kollegen bringen auch neue Kompetenzen mit und schreiben so nicht mehr nur Texte, sondern gestalten Videos, Blogs oder Podcasts. Ein Kulturwandel, der sich also durch die DNA des Unternehmens zieht.

 

Analysiert man diese Veränderungen, lassen sich zwei Schlüsse ziehen: zum einen, dass Martin Baron einen sehr spannenden Job mit großen Herausforderungen hat. Vermutlich ist kein Tag wie der andere. Zum anderen, dass dieser Job unglaublich anspruchsvoll in seinen einzelnen Facetten ist – kaum ein Stein bleibt auf dem anderen.

 

So geht es auch anderen Führungskräften: Keiner gibt so richtig zu, dass die digitale Welt vor allem eine sehr viel komplexere Welt ist - auch wenn nicht bei jedem Unternehmen das ganze Geschäftsmodell auf den Kopf gestellt wird. Notwendig ist vor diesem Hintergrund sicherlich, seinem Team ein Vorbild zu sein. Aber auch sehr viel mehr auf sein Team zu vertrauen.

 

Fragt man Martin Baron, wo es eines Tages hin gehen soll, so sagt er: „Wir sind eine Zeitung für mobile Nutzer auf der ganzen Welt, denn die Zukunft findet auf mobilen Geräten statt – und dafür braucht es eine ganz neue Form des Journalismus.“ Wie dieser Journalismus aussehen wird, kann auch Baron nicht sagen, nur eines ist sicher: „Nicht so wie bisher. Wir werden sehen, was passiert.“ *

 

Das erfordert Mut, Vertrauen, aber vor allem auch eine intensivere Form der Zusammenarbeit.

Was heißt das nun für die Führungskraft von morgen? Was heißt „digitale Führung“ – was braucht es an Mustern in der Zusammenarbeit? Wie könnte sich die DNA der Führungskräfte und Zusammenarbeit ändern, wenn sich die DNA des Unternehmens ändern muss? Nun, ohne Anspruch auf Vollständigkeit und aus Erfahrungen unserer Kunden sowie auch uns selbst, leiten wir einige Grundregeln ab:

 

·        Herausfordernde Transparenz: Ohne umfängliche Sicht aller Informationen können Mitarbeiter nicht im geforderten Maße entscheiden. Erläutern Sie die Hintergründe zu Entscheidungen. Schaffen Sie einen Weg zu Informationen, „erklären Sie“, damit auch alle KollegInnen auf Basis gleicher Informationen zum Markt agieren können. Transparenz hat aber keinen Selbstzweck. Challengen Sie daher Ihre Mitarbeiter mit dieser (neu gewonnenen) Transparenz – ermutigen Sie sie, verantwortlich Entscheidungen zu treffen.

·        Verantwortende Partizipation: Vertrauen Sie mehr auf die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter und lassen Sie sie mehr eigenverantwortliche Entscheidungen treffen. Viele Führungskräfte versuchen immer noch, jedes Detail in der Wertschöpfungskette selbst zu verstehen und zu überwachen. Das ist nicht machbar und oft auch nicht notwendig. Die Aufgabe der digitalen Führungskräfte von heute ist vielmehr, einen Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen Entscheidungen besser und damit verantwortlicher getroffen werden können - außerdem die für viele neue Aufgaben notwendige Vernetzung der richtigen Mitarbeiter zu den richtigen Themen miteinander herzustellen.

·        Mutige Priorisierung: Seien Sie radikal zu sich und ihren Themen und priorisieren Sie aus der Fülle der Themen die werthaltigen Aufgaben. Die meisten Unternehmen muten sich und ihren Mitarbeitern zu viel zu – und damit ist nicht nur die Fülle der Themen gemeint, sondern vor allem deren Komplexität. Hier fehlt häufig der „Rahmen“, in dem sich Ihre Mitarbeiter bewegen können. Freiraum für Entscheidungen ist wichtig, aber innerhalb klarer Leitplanken, wo es hin gehen soll. Fokussieren Sie sich und lassen Sie dabei zu, dass sich die Dinge in Ihrem Umfeld ändern – priorisieren Sie neu, wenn notwendig.

·        Kontinuität: Sehen Sie sich konsequent und kontinuierlich an, welche Teilschritte Sie erreichen und kommunizieren Sie dies auch an Ihre Mitarbeiter.

·        Fehler/-kultur: Ein lange schon gehegtes Wort. Aber wie funktioniert das richtig?  Seien Sie ehrlich zu sich und lernen Sie: Warum haben wir mit unseren getätigten Schritten nicht das erreicht, was wir erreichen wollten? Versuchen Sie dabei Fehlerrisiken zu minimieren, indem die Aufgabenblöcke ausreichend klein geschnitten sind.

 

Und vor allem: LEBEN Sie die digitale Führung selbst – seien Sie Vorbild. Sind Sie schon digital?

 

*Zitat aus der brandeins „Wirtschaftsmagazin“, 18. Jahrgang, Ausgabe Heft 07. Juli 16, Artikel „Ein Blatt wendet sich“, Text: Lars Jensen, Zitat Seite 23