AGILES PROJEKTMANAGEMENT – Kulturwandel durch Scrum, Kanban & Co?

Unter welchen Voraussetzungen können agile Systeme erfolgreich sein?

06. Mai 2020 Blog, Prozesse, Agiles Management, Neue Organisation Dominique Lambert


Kernversprechen agiler Methodiken und Systeme ist, Projekte grundsätzlich schneller, reibungsloser und in besserer Qualität durchzuführen. Dies zahlt auf die Hypothese ein, dass in agilen Projekten Produkte und Dienstleistungen entstehen, die durch schnellere Iterationszyklen, kürzere Abstimmungswege sowie kontinuierliches User-Feedback einen höheren Nutzen auf Nutzer- bzw. Kundenseite erzeugen. Gleichzeitig kommt es gerade auf Konzernseite oft zu Ziel-, Rollen- und Interessenkonflikten, wenn alte Planungs-, Führungs- und Organisationsmuster von agilen Systemen tangiert werden – was praktisch immer der Fall ist. Daraus ergibt sich die Frage, unter welchen Voraussetzungen agile Systeme – und damit eben agiles Projektmanagement – erfolgreich sein können.

Dieser Artikel argumentiert, dass sowohl Risiko als auch Erfolg in agilen Projekten von ein und demselben Faktor ausgehen – dem Menschen. Daraus wird abgeleitet, dass man agiles Projektmanagement nicht auf inhärente Methodiken reduzieren, sondern als transformativen Kulturwandel begreifen sollte.

Was ist agiles Projektmanagement?

Grundsätzlich gibt es diverse sogenannte „agile“ Systeme, welche oft integrativ auftreten. Zu den bekanntesten gehören OKR, Lean Management, Design Thinking, Kanban und Scrum – wobei letzteres sowohl den höchsten Bekanntheits- als auch Verbreitungsgrad aufweisen dürfte. Kürzere Planungs- und Reflexionszyklen, eine höhere Eigenverantwortung der Aufgabenfindung und -durchführung (statt „Delegation von oben“) sowie eine stärkere qualitative (Was wurde getan?) als auch quantitative (Wie lange hat es gedauert?) Transparenzebene sind Kerneigenschaften agilen Projektmanagements.

Agile Systeme grenzen sich also vom „klassischen“ Projektmanagement dadurch ab, dass konkrete Arbeitspakete und Zuständigkeiten erst während des Projekts zugewiesen werden, dadurch neue Rollenbilder entstehen und die Planung der wichtigsten Projektschritte von allen Projektmitgliedern vorgenommen wird. Das Ergebnis ist das gemeinsame Erreichen einer völlig neuen Transparenzebene.

Implikationen für Teammitglieder und Führungskräfte

Die Voraussetzung für diese gleichmäßige Verteilung an „Entscheidungsgewalt“ ist der Wille der Projektmitglieder, Verantwortung für die Wahl und Durchführung eigener Aufgaben zu übernehmen – und infolgedessen auch für die Arbeitsergebnisse. Pointiert: Das Ergebnis dieser „neu gewonnenen Freiheit“ ist eine Zunahme an Verantwortung: für Arbeitsweise, -zeit und Ergebnisqualität. Die dahinterstehende Überzeugung ist, dass selbstbestimmte Individuen eben diese Verantwortung besser übernehmen können und wollen.

Gleichzeitig ist es aber genau diese Eigenschaft agiler Systeme, die so manchem Beteiligtem Unbehagen bereiten kann, denn die immanente Transparenz agiler Systeme – nach innen und außen – erhöht zwar die Möglichkeit, sich im Team und mit Stakeholdern offen und produktiv auszutauschen (Sind wir hier auf dem richtigen Weg? / Wie können wir besser werden?), doch kann in der Folge auch (zumindest dem Anschein nach) ein höherer Rechtfertigungsdruck des Einzelnen entstehen. Jedoch sind agile Systeme lösungsorientiert – Zielsetzung ist nicht die „Bloßstellung“ des Einzelnen, sondern das gemeinsame Beseitigen von Problemen, was ein direktes Resultat aus der neu gewonnenen Transparenz ist.

Auch für die Führungsebene bedeuten agile Systeme radikale Änderungen – denn die partielle Auflösung hierarchischer Strukturen hinterlässt im ersten Schritt (zumindest scheinbar) ein Führungsvakuum: So müssen Führungskräfte, deren Arbeit im Prozess auch transparenter wird, ggf. ganz neue Qualitäten entdecken und andere Rollen übernehmen, denn sie sind mehr Unterstützer als Entscheider – und mehr Coach als Chef. So hat im System „Scrum“ zwar der Product Owner die letzte Verantwortung für die Qualität und den Release eines Produkts, was einem „klassischen“ Projektleiter wohl noch am nächsten kommt, aber er ist keine Führungskraft im klassischen Sinne: Er kann zwar Produktanforderungen (in Form sogenannter User Stories) vorschlagen, doch nicht entscheiden, wann, ob oder wie diese letztlich bearbeitet werden – hier ist also der Fokus auf Kommunikation zu legen, nicht auf Delegation.

Dass dies alles – gerade zu Beginn – auf allen Seiten für eine gewisse Unsicherheit sorgen kann, ist völlig normal, denn jeder Veränderung wohnen Risiken inne, aber eben auch Chancen. Zusammenfassend ergibt sich hieraus, dass der Erfolg agiler Systeme über das schlichte Einhalten von Regeln hinausgeht. So heißt es schon im „Agilen Manifest“, wahrscheinlich dem wegweisenden Dokument in Sachen agiles Arbeiten: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Neben der methodischen Einführung agiler Systeme helfen wir als Process Consulting Ihnen daher auch, diesen Kulturwandel in Ihrem Unternehmen methodisch zu begleiten, indem wir die Übernahme von Verantwortungen, Selbstbestimmung, Transparenz und Ownership Schritt für Schritt einführen bzw. moderieren und Sie und Ihr Team in enger Abstimmung, auf Augenhöhe und mit Begeisterung für die „Agile Transformation“ fit machen.

 

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