Das Interview zur Agilen Unternehmensführung

Bilanz bei der Saxonia Systems AG: Vor gut 7 Jahren begann das Unternehmen sein Konzept der agilen Strategieentwicklung und -umsetzung zu leben und weiterzuentwickeln.

21. Mai 2018 Blog Karsten Knechtel


Seit Anfang 2014 haben wir uns in der aspect im Kontext Digitalisierung immer wieder intensiv mit agilen Projektvorgehen und Managementmethoden – und davon ausgehend – mit dem Thema Agile Unternehmensführung befasst. Im Herbst 2014 haben wir erstmals über den Ende 2010 von der Saxonia Systems AG eingeschlagenen Weg berichtet. Vor gut 7 Jahren begann das Unternehmen sein Konzept der agilen Strategieentwicklung und -umsetzung zu leben und weiterzuentwickeln. 7 Jahre sind ein guter Anlass Bilanz zu ziehen.

Frage: Andreas,  warum  habt  Ihr  Euer Vorgehen  im  Unternehmen  in  den  vergangenen 7 Jahren so radikal verändert?

Antwort:  Nach  ununterbrochenem Wachstum seit der Gründung 1990 traf uns  in  den  Jahren  2008  und  2009  die damalige  Überkapazitätskrise  in  der Halbleiterindustrie  in  Kombination  mit der zeitgleich ausgebrochenen Finanzkrise schwer. Die Umsätze mit unseren Halbleiterkunden  brachen  binnen  kurzer  Zeit  weg  und  das  Ergebnis  drehte sich erstmals in der Firmengeschichte ins  Minus.  Als  sich  2010  die  deutsche Wirtschaft insgesamt sehr stark erholte, wurde es bei der Saxonia Systems noch
schlimmer. Uns wurde bewusst, dass wir notwendige Anpassungen bezüglich Ausrichtung,  Portfolio  und  Kundenstruktur über Jahre nicht konsequent genug umgesetzt  hatten.  So  beschlossen  wir das Unternehmen komplett neu zu erfinden  und  kontraproduktive  Verhaltensmuster im Management abzulegen.

Frage: Welche konkreten Schritte habt Ihr unternommen?

 

Antwort: Nachdem es uns gelungen war das operative Geschäft zu stabilisieren, setzten wir den Hebel bei der strategischen Unternehmensführung an. Die ersten und wichtigsten Prämissen waren, dass der zu implementierende Strategieprozess sehr intensiv und ernsthaft getrieben wird und niemals endet. Das neu gebildete Strategieteam verständigte sich auf 2-tägige Strategiemeetings mit einem Turnus von 4 Monaten. Grundlage bildete eine im Oktober 2010 entwickelte klassische Strategy-Map. Wir haben uns damals, da wir schnell wirksame Ergebnisse produzieren wollten, ganz bewusst gegen eine großangelegte und umfassende Analyse, Planungsarien sowie die Schaffung eines Sets von KPI´s entschieden.  Stattdessen konzentrierten wir unsere knappen Ressourcen in jeder 4-monatigen Strategie-Iteration auf einige wenige hochpriorisierte Strategische Initiativen. Ausgehend von diesem Ansatz haben wir dann über die Jahre mehr und mehr Elemente agiler Methoden in unserem Strategieprozess genutzt. 


Frage: Was hat sich verändert nach 1, 2 und 5 Jahren?

Antwort: Am Anfang wurde viel diskutiert. Nach einiger Zeit hatte das Strategieteam das Gefühl, bezüglich Entwicklung einer neuen Vision, Mission und Positionierung sowie der Modernisierung des Portfolios recht gut voran zu kommen. Nach ca. 2 Jahren bemerkten wir jedoch, dass unsere Ideen, Initiativen und Maßnahmen für eine Neuausrichtung des Unternehmens in der Belegschaft nicht genug wahrgenommen wurden. Unsere daraufhin gestarteten Versuche internes Marketing zu betreiben, verursachten dann sogar erhebliche Skepsis. 

Um diesen Zustand zum Besseren zu wenden, haben wir ab Mitte 2014 damit begonnen noch konsequenter und mit sehr großer Disziplin agile Managementmethoden anzuwenden und die Arbeit unseres Strategieteams schließlich für alle Mitarbeiter nachverfolgbar gemacht. Um die notwendige Transparenz zu gewährleisten führten wir Ende 2014 ein für alle Kolleginnen und Kollegen zugängliches Strategie-Aufgabenboard sowie 14-tägige und öffentliche Strategie Standup Meetings ein. Seitdem konnte Jeder, der Interesse daran hatte, unserem Strategieteam bei der Arbeit über die Schulter schauen. Ab diesem Zeitpunkt spreche ich deshalb bei Saxonia von einem vollständig ausgeprägten Agilen Strategieprozess. Aufgrund der geschaffenen Transparenz und der insgesamt deutlich verbesserten Methodik fanden immer mehr Kolleginnen und Kollegen Gefallen an der Mitarbeit in Strategischen Initiativen. Dies führte zu einer sehr fundierten und zudem stark beschleunigten Transformation. Im Übrigen macht es allen Beteiligten ganz offensichtlich sehr großen Spaß so zu arbeiten. Und da schließe ich mich definitiv ein.

Anfang 2017 stellten wir durch mehrere Analysen im Rahmen der Strategischen Initiative Orga2020 fest, dass wir über die Jahre eine dem Spotify-Modell sehr stark ähnelnde Aufbauorganisation ausgeprägt hatten. Das nennt man wohl Co-Evolution.

Frage: Was waren bzw. sind die größten Herausforderungen?

Antwort: Als wir Ende 2010 beschlossen die Saxonia Systems neu zu erfinden, konnten wir auf kein uns überzeugendes Vorgehensmodell für Strategieentwicklung und –umsetzung zurückgreifen. Einen praktikablen Weg zu finden war sehr mühsam – kontroverse und teilweise auch recht emotionale Diskussionen eingeschlossen.

Im September 2014 verabschiedeten wir einstimmig unsere 2. Strategy-Map inclusive der Vision 2020. Unser dort formuliertes langfristiges Hauptziel für das Jahr 2020 haben wir bereits 2016 und 2017 erreicht. Aktuell stehen wir deshalb vor der Herausforderung die Frage zu beantworten, wie es jetzt weitergehen soll. Während unseres Strategiemeetings Ende Januar 2018 haben wir deshalb mit der Ausarbeitung der Strategy-Map 2025 begonnen. Für einen ersten Aufschlag hat unser Strategieteam, inclusive Zettel schreiben, erläutern und clustern sowie grundsätzlichen Konsens erzielen, ganze 45 Minuten gebraucht. Dieses unglaubliche Tempo hat mich sehr beeindruckt. Sofern wir das hoch priorisieren, könnten wir unsere Strategy-Map 2025 sehr zeitnah finalisieren.

Frage: Gab es in diesen 7 Jahren eine besonders kritische Phase für die Weiterentwicklung Eures Agilen Strategieprozesses?

Antwort: Ja. Insbesondere als ab Mitte 2012 die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) von Mewes bei uns intensiv diskutiert und auch genutzt wurde, mehrten sich im Strategieteam die Stimmen, dass unser Strategieprozess viel zu viel Zeit frisst und man Fortschritte mit der EKS effizienter hinbekommt. Fokussierung auf die Kundenprobleme/ Engpässe, Konzentration auf den Kundennutzen, konsequentes Priorisieren und Haushalten mit den Ressourcen des Unternehmens, das Heben von Spezialisierungsgewinnen sind die Hauptparadigmen der EKS. Wozu also ein so mächtiger und zeitaufwändiger selbst erdachter Strategieprozess, wenn man das bei beschlossener Vision und Mission mit der EKS in kleinen Arbeitsgruppen auch leisten kann?  Das waren durchaus ernst zu nehmende Argumente.

Ab Ende 2012 gab es für etwas mehr als 1 Jahr keine 2-tägigen Strategiemeetings im Turnus von 4 Monaten mehr. Die Strategiearbeit ging jedoch kontinuierlich weiter. Wenn auch weniger ergebnisorientiert und intensiv sowie nunmehr vorgedacht von einem sehr kleinen Kreis. Ich bedaure diesen „Aussetzer“ immer noch sehr. Aber er musste vielleicht auch sein, um den Unterschied in den Vorgehen wahrnehmen zu können. Zudem gab es ja, wie eingangs schon gesagt, draußen in der Welt keinerlei Vorlage oder gar best practice im Kontext Agilität und Strategiearbeit, an der wir uns hätten orientieren können.


Frage:
Was passierte während dieser Unterbrechung? Wie fühlte sich das für Dich an?

Antwort: In unseren eigenen Softwareeinheiten sowie bei Kunden und Partnern hatten wir gesehen, dass die konsequente Nutzung agiler Methoden Teams zur Höchstform auflaufen lässt. Es entstehen nicht nur erstaunlich belastbare und innovative Ergebnisse, sondern eben auch sehr gut eingespielte und aufeinander abgestimmte Teams. Bei konsequenter Einhaltung der Regeln und Prinzipien wächst eine Vertrauenskultur, die in ungeahntem Maße positive Energien freisetzt. Sehr oft allerdings um den Preis, dass einzelne Mitglieder Teams verlassen müssen.

Während der gut 12-monatigen Unterbrechung ging in unserem Strategieteam viel von der in 3 Jahren intensiver gemeinsamer Arbeit geschaffenen Kultur wieder verloren. Sogar altes Misstrauen untereinander flammte erneut auf. Es wurde immer deutlicher spürbar, dass wir bei Weitem nicht mehr so gut und fundiert vorankamen wie zuvor. Als besonders enttäuschend empfand ich, dass es uns trotz intensiver Bemühungen nicht in ausreichendem Maße gelingen wollte, das Vertrauen unserer Belegschaft in den von uns getriebenen Veränderungsprozess zu gewinnen.

Frage: Wie gelang es Euch auf den richtigen Pfad zurückzufinden und das Vorgehen dann sogar zu der heutigen Perfektion zu führen?

Antwort: Eine Mehrheit im Strategieteam wünschte sich, trotz des zeitlichen Aufwandes, den alten Turnus mit 2-tägigen Strategiemeetings und viermonatigen Sprints zurück. Ab Anfang 2014 waren wir vom Vorgehen her wieder auf den Kurs zurückgekehrt, der uns in der Endkonsequenz schließlich zur vollständigen und disziplinierten Anwendung der agilen Methoden und Prinzipien führte. Um der erkannten Bedeutung für unsere Strategiearbeit zu entsprechen, führten wir Anfang 2015 die Rolle des Strategy Process Officers ein, der den Strategieprozess verantwortet und gemeinsam mit dem Team Sprint für Sprint weiterentwickelt.

Frage: Gab es in den 7 Jahren ein Highlight, welches Dich ganz besonders beeindruckt hat?

Antwort: In Vorbereitung der Ausarbeitung unser Strategy Map 2020 führten wir Im Frühsommer 2014 die umfangreichste Teamarbeit der Geschichte unseres Unternehmens durch. 18 Gruppen mit bis zu 12 Mitgliedern arbeiteten jeweils 2 Stunden daran Antworten auf 2 Fragen zu finden:  Wie sehen unsere Kunden und wie sehen unsere Mitarbeiter die Saxonia Systems AG im Jahr 2020? Zuvor hatten wir die identische Übung mit unserem Strategieteam absolviert. Die Übereinstimmung für das in den beiden Workshops erarbeitete „Zielbild 2020“ lag bei deutlich über 90%! Unsere gesamte Belegschaft und das Strategieteam waren deutlich näher beieinander, als wir zu hoffen gewagt hatten. Daraufhin fassten wir den Mut bezüglich Transparenz und Offenheit weiter zu gehen, als wir uns das jemals zuvor hätten vorstellen können.

Frage: Was waren aus Deiner Sicht schlussendlich die größten Erfolgsfaktoren?

Antwort: Die Strategiearbeit als wichtigste Dauerbaustelle und zudem als Klammer für das operativ verantwortliche Führungsteam zu begreifen, das war für mich persönlich der Schlüssel. Die durchgängige und disziplinierte Anwendung agiler Methoden und Prinzipien im Strategieprozess war der entscheidende Schritt, um richtig Fahrt aufzunehmen. Die Schaffung der vollen Transparenz über dieses Geschehen für die komplette Belegschaft erzeugte Vertrauen und brachte schließlich den Durchbruch in Richtung Mitwirkung mit Wirkung. Seitdem greift alles ineinander.